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Die meisten Transformationen scheitern, weil Projekte nicht gut aufgestellt wurden. Es fehlt an Planung, Projektmanagement und Priorisierung. Der Georg Thieme Verlag ist innerhalb von 24 Monaten mit Nagarro auf die neue Software umgestiegen und dabei klar in »Time and Budget« geblieben.

Viele Unternehmen kämpfen nach einer Softwareeinführung mit massiven Problemen. Zuletzt sorgte die millionenteure, komplexe Umstellung bei einer großen deutschen Entwicklungsorganisation für Schlagzeilen, da das Buchhaltungssystem nicht wie geplant funktioniert und Gehälter für zehntausende Beschäftigte nicht gezahlt werden können. Um so etwas zu verhindern, sollten Unternehmen bei einem Transformationsprojekt auf bestimmte Faktoten achten: Erprobte Projektansätze, eine sorgfältige Planungsphase, ein gutes Projektmanagement sowie umfassende Test- und Datenmigrationsphasen an. Genau hier zeigen sich allerdings häufig Schwächen: Laut Studien reißen 60 Prozent aller Projekte die Vorgaben zu Budget, Zeitplan und Qualität, weil die Transformation nicht richtig angegangen wurde. Oft fehlt auch das Verständnis der Mitarbeitenden, das Vorleben der Chefs, neu gesetzte Rahmenbedingungen und die Fähigkeiten der Belegschaft, mit neuen Systemen umzugehen.

Zwei Durchläufe mit unterschiedlichem Fokus

Ein positives Beispiel ist das Projekt beim Georg Thieme Verlag. Wie bei vielen SAP-Anwendern auch, war für das Unternehmen der Zeitpunkt gekommen, auf die aktuelle Software S/4HANA zu wechseln; der Support für das Vorgängersystem ECC wird bis 2030 eingestellt. In der Vergangenheit nutzte Thieme zwei ERP-Systeme und eine insgesamt speziell auf den Buchhandel abgestimmte IT-Landschaft. Die alte IS-Medien Lösung wird unter S/4HANA nicht mehr unterstützt und musste technisch abgelöst werden. Das Gesamtprojektziel von Thieme war, eine effiziente, zukunftsfähige IT-Systemlandschaft aufzubauen, die den aktuellen Geschäftsanforderungen entspricht und bestehende Investitionen schützt.

Das Projekt wurde nach einer technischen Vorstudie in zwei Phasen – in Vorprojekte und die Conversion auf Basis eines Brownfield-Ansatzes mit erprobten Standard-Tools – unterteilt und mit Hilfe der Projektmethodik »Activate« geplant und umgesetzt. In der Planungsphase wurden diverse Aktivitäten, wie Workshops und Analysen, durchgeführt, um die zu erwartenden Aufwände für das Transformationsprojekt zu evaluieren. Die Conversion erfolgte nach dem LEAN-Ansatz in einzelnen Phasen von der Planung über das technische Systemupgrade und die Migration bis hin zur Einführung von Innovationen. Diese Vorgehensweise führt dazu, dass Komplexität und Risiko des Projekts gesenkt und Auswirkungen auf die Anwender auf ein Minimum beschränkt werden. Bestehende Funktionalitäten, Prozesse, Stamm- und Bewegungsdaten werden erst in Systemkopien wiederhergestellt und getestet, bis sie technisch sauber laufen und Abläufe verfeinert sind, dann wird die neue Landschaft aufgebaut und nach erneuten Tests, zum Beispiel zur Nutzerakzeptanz, später produktiv geschaltet. Die Relevanz eines effizientes Testmanagements ist hierbei zu betonen. Die jeweiligen Testphasen sollten einem klaren Konzept folgen und gut geplant werden, Testfälle ausreichend beschrieben und Templates zur Verfügung gestellt werden.

Ganzheitlicher Projektansatz über vier Phasen

Bei der Projektmanagementmethodik empfiehlt es sich, bekannte Verfahren aus den Bereichen Projektmanagement und Qualitätssicherung mit praktischen Erkenntnissen und Erfahrungswerte zu kombinieren. Bewährt hat sich ein Prozess in vier Phasen, um Projekte gut zu überwachen und kontrollieren: Prepare, Explore, Realize und Deploy mit bestimmten Aktivitäten und Meilensteinen. In der ersten Phase wird ein Projekthandbuch entwickelt, eine Projektorganisation aufgebaut, Projektstandards definiert, Qualitätsanforderungen dokumentiert und ein Projektzeitplan erstellt. Dabei werden auch Ressourcen ermittelt, Rollen und Verantwortlichkeiten festgehalten und finale Ziele gesetzt.

Wichtige Projektgremien bei Thieme waren Lenkungsausschuss und Change Advisory Board. Die Rollen bei Thieme waren definiert in Projektleitung, Key User, Process Owner und IT-Fachabteilung. Sie waren unter anderem für Aufbau und Betrieb der benötigten Infrastruktur sowie die Integration des implementierten Systems in die aktuelle IT-Landschaft verantwortlich. Nagarro stellte Projektleitung, Modulberater, Testmanager und Schulungsverantwortliche.

In der zweiten Phase wird der Projektumfang dokumentiert und das Budget finalisiert. Für Anpassungen und Ergänzungen im Verlauf wird ein Change-Management-Prozess etabliert. In der dritten Phase wird in allen Bereichen der Soll- und Ist-Zustand verglichen. In der letzten Phase findet der Go-Live statt.

Richtige Auswahl an Werkzeugen

Für den Projekterfolg entscheidend, ist die richtige Auswahl der notwendigen Werkzeuge – sie hängt von Projektkomplexität, Teamgröße, Dauer und Dokumentationsstandards ab. Als Arbeitsgrundlage eignet sich ein Projekthandbuch, das Ziele, Strategie, Aufgabe, Zeitplan, Rolle, Verantwortlichkeiten, Administration und Kommunikation festlegt. Die Guideline ist

während des gesamten Prozesses gültig, wird aber laufend angepasst. Bei Thieme wurde der Projektumfang vom Unternehmen über eineinhalb Jahre hinweg entwickelt und war zum Start klar definiert: Die Vorprojekte sollten im Frühjahr 2024 beginnen und der Go-Live 2026 erfolgen.

Für die Projektdokumentation sollte eine zentrale Plattform als »Single Point of Information and Truth« gewählt werden. Hier ist alles elektronisch hinterlegt, etwa wöchentliche Status-Reports und Fortschrittsberichte für das Controlling. Eine Kommunikations- und Eskalationsmatrix sorgt für eine effektive Planung von Aktivitäten, auch in schwierigen Phasen. Wichtige Werkzeuge konkret für die Projektplanung sind beispielsweise Zeitpläne, Workshoppläne und Testpläne.

Änderungen am Umfang professionell regeln

Ein integraler Bestandteil jedes Projekts ist die Einrichtung eines professionellen Risikomanagements in der Prepare-Phase, um Risiken zu ermitteln und bewerten und entsprechende Gegenmaßnahmen zu entwickeln. Typische Risiken bei einer SAP S/4HANA Conversion sind zum Beispiel falsche Prioritäten, dass der Projektumfang im Laufe des Projekts erweitert werden muss, oder Überforderung im Unternehmen, weil benötigte Ressourcen unterschätzt wurden. Mit einem Change-Request-Management können Änderungsanfragen, die sich auf Zeit, Budget und Qualität auswirken, von der Projektleitung analysiert, bewertet und genehmigt werden. Ein solches zentrales Verfahren stellt sicher, dass Entscheidungen und Abweichungen transparent sind und sich keine Risiken einschleichen.

»Erfolgreichstes Projekt in 10 Jahren«

Das Projekt bei Thieme konnte innerhalb von zwei Jahren in »Time and Budget« abgeschlossen werden. 18 Monate wurden in Vorprojekte in R/3 ECC, zwölf Monate für die Conversions nach S4 und zwei Monate für Go-Live und Hypercare investiert. Wesentlich für den Erfolg waren die gute Projektplanung, das Teambuilding zwischen IT und Business, und die Zusammenarbeit aller Beteiligten, verbunden mit einem kontinuierlichen konstruktiven Austausch. Hinzu kam ein optimales Staffing mit genau den richtigen Personen an der passenden Stelle. Laut der Thieme Group zählt die SAP S/4HANA Conversion damit »zum besten Projekt in den vergangenen zehn Jahren«.

Das Unternehmen hat nicht nur rechtzeitig vor dem Wartungsende die technisch notwendige Migration geschafft, ihm steht nun auch eine Plattform für Innovationen wie Fiori-Apps, Services im Bereich KI und Machine Learning und Prozessoptimierungen zur Verfügung. Genau hieraus ergibt sich der entscheidende Mehrwert der Conversion.

Wolfgang Beckers, SAP S/4HANA Project Manager bei Nagarro

https://www.nagarro.com/de/

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