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Wie Sie erfolgreich gegen das Preis- und Konditionendiktat von Monopolisten wie Microsoft, SAP oder Salesforce verhandeln.

Microsoft hebt erneut die Preise an. Von Juli 2026 an verlangt der amerikanische Softwareriese von seinen Geschäftskunden zwischen 5 und 33 Prozent mehr für seine Programmpakete Office 365 und Microsoft 365. Begründung: Im vergangenen Jahr habe Microsoft mehr als 1100 Funktionen für Sicherheit, KI und Management in seine Software integriert, die bei den Kunden zu höherer Produktivität und effektiveren Arbeitsabläufen führen. Dies habe den Wert der Programmpakete gesteigert.

Die IT-Ausgaben steigen jährlich im Schnitt um sieben Prozent

Kein Einzelfall: SAP hat in diesem Jahr seine Wartungs- und Supportgebühren einseitig um bis zu fünf Prozent erhöht, nachdem der Konzern aus Walldorf diese schon im vergangenen Jahr um fünf Prozent angehoben hatte. Und Salesforce hat im August 2025 die Preise für Enterprise- und Unlimited-Editionen der Sales-, Service- und Industrie-Clouds durchschnittlich um sechs Prozent angehoben.

Diese Preissteigerungen belasten die Unternehmen enorm. Die Ausgaben für Software, Apps und cloudbasierte Dienste machen schon jetzt bis zu 30 Prozent ihrer Gesamtkosten aus. Tendenz: weiter steigend. Nach Expertenschätzungen werden die Gesamtausgaben für IT-Technologien voraussichtlich in den nächsten Jahren um sieben Prozent jährlich steigen, stärker als die allgemeine Inflation.

Was Verhandlungen mit Tech-Konzernen so besonders macht

Einkaufsverhandlungen mit Tech-Konzernen sind nicht mit Wettbewerbsverhandlungen vergleichbar. Beim Erwerb einer Maschine oder dem Buchen einer Serviceleistung gibt es in der Regel mehrere Anbieter. Durch präzise Ausschreibungsverfahren oder auf dem Wege von Auktionen findet der Auftraggeber dann das für ihn passende Angebot zum Bestpreis und zu optimalen Konditionen.

Dies funktioniert bei Verhandlungen mit den Tech-Konzernen nicht. Es fehlt schon an der Vergleichbarkeit ihrer IT-Lösungen, weil sie nicht direkt im Wettbewerb miteinander stehen. So gibt es neben Microsoft zwar auch andere Anbieter von Bürosoftware, aber ihre Leistungen sind sehr unterschiedlich, was ihre Bewertung schwer macht. Hat man sich dann für einen Anbieter entschieden, wird ein Wechsel zu einem Konkurrenten wegen hoher Kosten, zusätzlichem Personalaufwand oder technischer Hürden unattraktiv. Die Kunden werden so abhängig von dem einen Anbieter. Dieser sogenannte Lock-in-Effekt verleiht dem Tech-Konzern zusätzliche Verhandlungsmacht. Zudem geht es meist um langfristige Verträge mit der Folge von langen Verhandlungszyklen. Wer sich da einmal falsch positioniert, gerät in eine Kostenfalle, aus der er sich in den nächsten Jahren kaum befreien kann und wofür er teuer bezahlen muss.

Verhandeln mit Quasi-Monopolisten

Aber auch den Tech-Konzernen ist man nicht hilflos ausgeliefert. Mit dem Vier-Stufen-Verhandlungsmodell von NAG lassen sich auch Monopolisten zu Zugeständnissen bewegen:

Das Total-Value-of Ownership-Bewertungssystem:
TVO ist eine ganzheitliche Methode, mit deren Hilfe sich alle relevanten monetären und nichtmonetären Aspekte der eigenen Verhandlungsoptionen (zum Beispiel mögliche Alternativen, Verhandlungshebel, Konsequenzen, Anreize) bewerten lassen. Dies ist die Basis, um die eigenen Handlungsoptionen vergleichbar zu machen und eine belastbare Grundlage für komplexe Entscheidungen zu erhalten.
Beispiel: Steht ein Unternehmen vor der SAP-S4/Hana-Transformation und möchte auf SAP RISE umsteigen (Plan A), kann das Unternehmen erst auf Grundlage einer Bewertung aller Kosten und Nutzen der beiden Szenarien – SAP RISE und Bleiben bei S4/Hana On Prem (Plan B) – eine belastbare Alternative definieren. Dazu muss es für beide Szenarien zahlreiche individuelle Kriterien bewerten wie Gesamtbetriebskosten, Flexibilität bei Customizing und Integrationen, Abhängigkeit von SAP und der Partizipation an Innovationen.
Im Fall der Quasi-Monopolsituation hilft es zudem, die Anreizstrukturen des Tech-Giganten zu verstehen und eine Bewertung der beiden Szenarien aus SAP-Sicht vorzunehmen. Nehmen wir an, die Bewertung des Kunden ergibt für das Cloud-Szenario einen größeren Netto-Vorteil als für das On-Prem-Szenario, für SAP jedoch einen erheblich größeren monetären Vorteil, wenn der Kunde auf die Cloud-Lösung umsteigt, kann man in der Verhandlung mit SAP einen gewissen Druck mit Plan B aufbauen, bei dem SAP monetär schlechter abschneiden würde. Um nun die Erkenntnisse aus dem TVO-Bewertungssystem erfolgreich in den Verhandlungen einzusetzen, sind die folgenden drei Schritte nötig
Entwicklung einer End-to-End Verhandlungs-Roadmap:
Anstelle einzelner, isolierter Verhandlungsrunden gilt es, vor Beginn der Verhandlung eine ganzheitliche, mehrstufige, detaillierte Verhandlungsstrategie auszuarbeiten. Dazu gehören auch eine Kommunikations-Roadmap und die Definition möglicher Eskalationsschritte, die die spezifischen Anreizstrukturen des Tech-Anbieters (siehe Punkt 1) berücksichtigen. Die Devise heißt: Struktur schlägt Spontaneität. Klare Roadmap statt situativer Reaktion.
Crossfunktionale Freigabe aller Verhandlungshebel:
Vor dem Start sind alle in der Verhandlung einsetzbaren Hebel (Erarbeitung von Alternativen, Anreize, Konsequenzen) detailliert zu bewerten und zu definieren. Gleichzeitig sollte sich das Verhandlungsteam das Commitment der Unternehmensleitung als alleiniger Verhandler für die konsequente Umsetzung der Hebel einholen. Das interne Commitment ist die entscheidende Voraussetzung für eine externe Wirkung.
Kontrollierte Konfrontation:
Vorsichtiges Taktieren hilft nicht. Entscheidend für den Erfolg ist ein frühzeitiges Adressieren der Zielsetzung und der einzelnen Forderungen sowie die klare Kommunikation der crossfunktional abgestimmten und von der Unternehmensführung freigegebenen Konsequenzen, sollte der Tech-Monopolist kein Entgegenkommen zeigen. Eine glaubwürdige Haltung im Erstgespräch erhöht die Chance auf Einigung in Monopolverhandlungen.

Fazit: Spielraum gibt es auch in Verhandlungen mit Monopolisten

Zwar ist es aufgrund der Monopolstellung der Tech-Konzerne meist nicht möglich, einen alternativen Anbieter zu finden. Aber häufig lässt sich ein Plan B innerhalb seines Angebots finden. Denn viele bieten verschiedene Vertragswerke an, aus denen sich Alternativen zu dem gewünschten Angebot identifizieren lassen. Zudem empfiehlt es sich, frühzeitig über Partnervertriebe und/oder andere Vertragskonstrukte Verhandlungsalternativen zu generieren oder alternative Ansprechpartner in der Zentrale zu gewinnen.

Auch auf das Timing kommt es an. Oft führen Tech-Konzerne ein bis zwei Monate vor Abschluss ihres Geschäftsjahres noch kurzfristige Vertriebsmaßnahmen oder Werbeaktionen durch, um den Absatz zu steigern und bessere Bilanzzahlen vorzuweisen. Das verschafft Kunden ebenfalls günstige Bedingungen für Verhandlungen.

Foto (c) Anne Kaiser

Katharina Weber

Katharina Weber ist Gründungsmitglied und CEO der Negotiation Advisory Group (NAG). Sie hat Volkswirtschaft mit Schwerpunkt Wettbewerbsökonomie und Spieltheorie studiert und verfügt über langjährige Beratungserfahrung in großvolumigen und hochkomplexen Verhandlungen.

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