Illustration: Absmeier, Spiritbunny

Unter dem Strich ist heute jedes Unternehmen ein Softwareunternehmen, egal in welcher Branche, egal ob Global Player oder Mittelständler – eine gut verzahnte IT ist in den Unternehmensstrukturen nicht wegzudenken. Der Einfluss der Digitalisierung ist zwar teilweise noch subtil, doch für die Wertschöpfung und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle essenziell. Der Chief Information Officer (CIO) wird damit zur Schlüsselfigur und sichert mit der Innovationskraft seines Teams unternehmerischen Erfolg und Fortbestand.

Vorbei die Zeiten, in denen die IT nur für eine Verzahnung der Prozesse und IT Systeme und deren reibungslose Nutzung verantwortlich ist. Die Implementierung verschiedener Standardsoftware reicht nicht mehr aus, um den wachsenden Bedürfnissen der Anwender nachzukommen, unternehmensspezifische Prozesse zu digitalisieren und gleichzeitig Wettbewerbsvorteile zu sichern. Die IT ist heute mehr denn je gefordert als Impulsgeber die mit neuen Technologien einhergehenden Möglichkeiten an die Fachabteilungen heranzutragen. Chancen zu nutzen, die sich durch digitale Angebote ergeben, erfordert die Fähigkeit im Gleichschritt zu experimentieren und Innovationen voranzutreiben. Die schnelle Prototypisierung von Anwendungen und die Möglichkeit Ideen mit geringen Aufwänden zu verproben sind hier gefragt! Doch mit welchen Werkzeugen kann das gelingen und was blockiert IT-Abteilungen heute die Rolle des Innovators und Ideengebers anzunehmen?

Mit einer Plattform die Brücke schlagen

Für ein möglichst effizientes Arbeiten werden aus den unterschiedlichen Geschäftseinheiten viele Anforderungen an die IT herangetragen. Meistens handelt es sich um höchst unterschiedliche Technologien; sei es ein CRM-System für den Vertrieb, spezielle Mailing-Applikationen für das Marketing oder ein mobiles Bewerberportal im Recruiting. Der Anspruch an diese Anwendungen ist hoch – responsive, über alle Geräte hinweg verfügbar und vor allem effizient, um die komplexen aber immer wiederkehrenden Arbeitsabläufen zu verschlanken. Relativ schnell kann sich da eine unüberschaubare Anzahl unterschiedlicher Systeme, UI-Technologien und Datenmodelle ansammeln. Auch eine Herstellerstrategie für Anwendungen, etwa SAP, schützt durch die expansive Akquisitionspolitik nicht davor sich gleich mit einem ganzen Wust an unterschiedlichen Technologien beschäftigen zu müssen.

Hier kommen Plattformen ins Spiel – nicht nur um ein Projekt zu erfüllen und einzelne Applikationen oder digitale Produkte zu realisieren, sondern um die Anwendungsentwicklung unabhängig von Anforderung, Backendsystem & Endgerät effizient und skalierbar umzusetzen. Aus praktischen Gesichtspunkten gehen mit der Vereinheitlichung der Applikationsentwicklung viele Vorteile einher. Nicht nur das das intern zu bereitstellende Skillset möglichst klein gehalten wird. Auch auf der Kostenseite lassen sich durch die Verschlankung der IT-Architektur, die Synchronisation der Wartungsprozesse und verringerte Entwicklungsaufwände deutliche Vorteile erzielen. Letzteres geht vor allem mit der neuen Organisation der Entwicklungsteams einher. Während in der klassischen Applikationsentwicklung Backend- und Frontend-Entwicklung voneinander getrennt sind, bieten moderne Entwicklungsplattformen die Möglichkeit diese Aufgaben in einer Person zu verschmelzen. Der interne Abstimmungsaufwand wird so deutlich verringert und durch eine durchgängige Einbindung der Fachabteilungen können Verschiebungen zwischen initialen Anforderungen und späterem digitalen Produkt frühzeitig erkannt und Maßnahmen zu Korrektur eingeleitet werden. Die hoch angepriesenen agilen Projektmethoden werden so erst mit den richtigen Werkzeugen lebbar gemacht! Der CIO hat hier die Aufgabe einen Kulturwandel einzuleiten bei dem die etablierte Trennung zwischen IT & Business und innerhalb der klassischen Rollen in der IT neu überdacht werden muss.

Die richtigen Plattformen schaffen Zeit und Raum für Innovationen

Kontinuierliche Innovation ist unerlässlich und automatisch mit der IT verbunden. CIOs müssen sich hier besonders behaupten, um ihre Position als interner Dreh- und Angelpunkt für Innovationen zu erhalten. In einer von Forrester Research durchgeführten Umfrage unter IT-Führungskräften schätzten die Befragten, dass sie durchschnittlich 72 Prozent ihres Budgets für »Keep-the-Lights-On-Funktionen« wie das Ersetzen oder Erweitern von Kapazitäten und die Unterstützung des laufenden Betriebs und der Wartung ausgeben, während nur 28 Prozent des Geldes für neue Projekte verwendet werden – mit dem Risiko, dass Mitarbeiter sich zunehmend gegen Innovationsvorhaben sperren oder sogar frustriert in agilere Startups abwandern.

Auf Ebene der Geschäftseinheiten führt dies häufig dazu, dass die IT-Abteilungen durch die systematische Herausgabe von Kompetenz personell zusammenschrumpfen und intern eher den Ruf als Kostenverursacher genießen. Das Zutrauen in Innovationskraft und die Fähigkeit Projekte in Eigenregie in »Time & Budget« und vor allem mit dem gewünschten Ergebnis umzusetzen ist im Gegensatz häufig gering. Der Wunsch einer beherrschbaren IT-Systemlandschaft und der Ruf nach leicht zugänglichen Entwicklungswerkzeugen ist hier gut nachvollziehbar und hat nicht zuletzt zu einer raschen Verbreitung von Begrifflichkeiten wie der Low-Code- oder No-Code-Entwicklung geführt.

Während die No-Code- & Low-Code-Entwicklung insbesondere auch die Fachabteilungen anspricht und suggeriert Applikationsentwicklung außerhalb der Verantwortung der IT umzusetzen, verfolgen einige Plattformanbieter eine andere Strategie. Als besonders vielseitig einsetzbar und erfolgsversprechend hat sich hier die Verbindung von »Low-Code« mit »Pro-Code« herausgestellt. Die Idee dahinter ist, dass Elemente der Low-Code-Entwicklung sinnvoll mit professionellen Entwicklungswerkzeugen verschmelzen. Der Entwickler wird so bei seiner Arbeit optimal unterstütz, ohne dass er in irgendeiner Weise eingeschränkt wird.

Fazit

Innovation setzt Freiraum voraus. Der systematische Abbau der über Jahrzehnte gewachsenen Komplexität in den IT-Systemen erfordert große Anstrengung, eröffnet aber gleichzeitig Chancen gewonnene Kapazitäten für Realisierung neuer Ideen einzusetzen – das was heute jedes Unternehmen braucht um wettbewerbsfähig zu sein. Bei der Umsetzung dieser Strategie bilden zentrale Plattformen das Fundament und bieten dem CIO alle Freiräume die Anforderungen des Unternehmers innerhalb geregelter Leitplanken zu dirigieren und umzusetzen.

Christoph Garms, Managing Director, Neptune Software GmbH

Für Christoph Garms liegt der Schlüssel des digitalen Wandels in den richtigen technischen Kernwerkzeugen. Nur so lässt sich ein kultureller Wandel und damit die Neuordnung der Arbeits- und Teamstrukturen vorantreiben. Seine Vision als Managing Director von Neptune Software in Deutschland ist es, die Kluft zwischen Business und IT zu überbrücken und den DACH-Markt zu einer echten digitalen Transformation zu bewegen. Mit seiner branchenübergreifenden Expertise ist sich Garms sicher, dass dies eine Frage der Digitalisierung von Prozess zu Prozess, der Schaffung einer neuen Arbeitskultur mit agilen Methoden und funktionsübergreifenden Teams ist. Denn nur auf Grundlage digitaler Produkte und Dienstleistungen lassen sich neue Geschäftsmodelle vorantreiben. Der studierte Software-Architekt legt großen Wert darauf, Partner und Kunden von der ersten Demo über die Implementierung bis hin zum Onboarding und Experten-Training zu unterstützen.

149 Artikel zu „CIO Komplexität“

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Zukunftsweisende Aufgabe des CIO: Digitalisierung im Unternehmen vorantreiben

23. November 2019

Die Rolle des IT-Verantwortlichen hat eine Evolution hinter sich: Früher war er ausschließlich dafür zuständig, dass die Informationstechnik funktioniert und die Systemlandschaft sicher ist. Heute übernimmt er als Chief Information Officer (CIO) die strategische und operative Führung der Informationstechnik. Dabei hat er eine neue und zukunftsweisende Aufgabe: die Digitalisierung im Unternehmen vorantreiben. Um das zu…