Top-Management fordert zwar Agilität, lebt diese aber noch zu selten auch tatsächlich vor.
Wandel der Unternehmenskultur und der Umbau der Zusammenarbeitsmodelle sind die größten Herausforderungen.
Skalierung in Form von Agilen Frameworks ist nächster nötiger Schritt der agilen Transformation.

Die agile Transformation der Unternehmen schreitet im Zuge des Digitalisierungs- und Innovationsdrucks voran, und Führungskräfte bauen agile Methodenkompetenzen auf. In fast allen Unternehmen gibt es Führungskräfte, die agile Methoden beherrschen und gezeigt haben, dass sie agile Projekte erfolgreich umsetzen können. Allerdings schreitet die Umstellung der Unternehmenskultur sowie der Umbau der Aufbauorganisation hin zum agilen Arbeiten beziehungsweise zu hybriden Modellen noch zu langsam voran.

Beispielsweise fordert das Top-Management bereits häufig agiles Arbeiten, jedoch leben sie die agilen Arbeitsweisen und die dazu notwendigen Methoden oft selbst gar nicht vor. So bleibt der Kulturwandel auch eines der größten Herausforderungen bei der agilen Transformation. Das mittlere Management, das sich lange Zeit mit agilem Arbeiten schwertat, passt sich dagegen nun immer besser an und hat deutlich an Methodenkompetenz gewonnen.

Neue Lünendonk-Sonderanalyse

Dies sind Ergebnisse aus der Lünendonk-Sonderanalyse »Agile Transformation: Doing Agile versus Being Agile«, die im Rahmen der Lünendonk-Studie 2020 »Der Markt für IT-Beratung und IT-Service in Deutschland« durchgeführt wurde. Hierfür wurden über 200 IT-Führungskräfte aus dem gehobenen Mittelstand sowie aus Großunternehmen und Konzernen verschiedener Branchen befragt. Die Sonderanalyse wurde in fachlicher Zusammenarbeit mit bridgingIT konzipiert und steht ab sofort kostenfrei unter www.luenendonk.de zur Verfügung.

Top-Management fordert Agilität, lebt diese aber oft nicht vor

Agile Unternehmen sind auch in Extremsituationen in der Lage, auf eine veränderte Nachfragesituation sehr schnell zu reagieren, Lösungen umzusetzen und sich den neuen Bedingungen anzupassen. Hierfür müssen sie aber ihre bisherigen Arbeitsweisen auf agile Praktiken umstellen. Vergangene Investitionen der letzten Jahre in die agile Transformation machen sich durch die Corona-Pandemie nun bemerkbar: Ein Drittel der befragten Digital- und IT-Manager gab an, dass Führungskräfte im eigenem Unternehmen Projekte und Produktentwicklungen erfolgreich agil planen und umsetzen können. Weitere 57 Prozent besitzen diese Methodenkompetenz zumindest in Teilen.

Zwar ist die agile Methodenkompetenz bei den Führungskräften bereits recht hoch, jedoch besteht noch Nachholbedarf bei der Umsetzung der agilen Methoden. Diese Diskrepanz zwischen Doing Agile und Being Agile zeigt sich dadurch, dass zwei Drittel des Top-Managements die agile Transformation zwar vorantreibt, jedoch nur 58 Prozent die agilen Vorgehensweisen selbst vorlebt.

»Für viele Führungskräfte ist es oft einfacher, sich eine neue Methodenkompetenz – wie zum Beispiel Design Thinking – anzueignen, als sich an neue Führungsstile zu gewöhnen«, erklärt Mario Zillmann, Autor der Sonderanalyse und Partner bei Lünendonk & Hossenfelder. »Während noch vor Jahren gerade im mittleren Management, also auf Ebene der Abteilungs- und Teamleiter, besonders viele Vorbehalte gegenüber Agilität und einem damit verbundenen Kontrollverlust herrschte, scheint sich das Bild mittlerweile gewandelt zu haben. Nur 16 Prozent der Studienteilnehmer gaben an, dass das mittlere Management in ihren Unternehmen so gut wie nie agile Arbeitsweisen vorlebt«, so Zillmann.

Wandel der Unternehmenskultur und der Umbau der Aufbauorganisation sind die stärksten Herausforderungen.

Der Wandel der Unternehmenskultur bereitet den Unternehmen bei ihrer agilen Transformation weiterhin noch Schwierigkeiten: 35 Prozent der Studienteilnehmer nehmen diesen als sehr starke Herausforderung wahr, weitere 21 Prozent als eher starke Herausforderung. Hierbei geht es unter anderem um Veränderungen am eigenen Mindset, wodurch sich Führungskräfte und Mitarbeiter an Agilität und neue Formen der interdisziplinären Zusammenarbeit anpassen sollen. »Aber in den meisten Fällen wird sich kein Unternehmen komplett auf agile Arbeitsweisen umstellen, sondern Agilität dort einsetzen, wo es sinnvoll ist – beispielsweise bei Innovationsthemen, der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle oder der Softwareentwicklung«, erläutert Mario Zillmann. »In diesem Zusammenhang kommt es daher für die Management-Ebene auf Ambidextrie an – also der Fähigkeit, sich sowohl in agilen als auch in hierarchischen Strukturen gleichzeitig zurechtzufinden und entsprechend flexibel zu sein.«

Agilität benötigt ein Rahmenwerk.

Organisatorisch geregelt wird agiles Arbeiten in den befragten Unternehmen noch größtenteils mit den Frameworks Scrum (74 %) und Kanban (64 %). Diese Methoden sind eigentlich für die Steuerung kleinerer Teams gedacht und lassen sich nicht ideal zur Steuerung einer großen Anzahl von Teams übertragen. Die hierfür passenden Skalierungs-Frameworks wie Scrum@Scale (17 %), SAFe (10 %) oder das Spotify-Modell (10 %) werden bisher nur von wenigen befragten Unternehmen eingesetzt. Gleichzeitig wird aber der Umbau der Aufbauorganisation von 27 Prozent der Befragten als starke und von 34 Prozent als eher starke Herausforderung gesehen, was auf die Einführung solcher Skalierungs-Frameworks schließen lässt. »Hinsichtlich des Stands zu den Skalierungs-Frameworks bestätigt die Studie unsere Beobachtungen am Markt. Es herrscht gerade in diesem Bereich noch eine hohe Unsicherheit in den Unternehmen – nicht nur in Bezug auf Frameworks, sondern auch bezüglich der Bedeutung skalierter Agilität im Allgemeinen«, ordnet Tobias Freitag, Competence Lead Agile Transformation vom Studienpartner bridgingIT, die Ergebnisse ein.

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