Die Entscheidung für ein neues IT-System wie ein ERP ist eine gute Chance, auf eine agilere Gesamtarchitektur umzusteigen und den nötigen kulturellen Wandel zur datengetriebenen Organisation anzugehen. Dazu gehört eine »Transformation Journey«, die sich flexibel an veränderte Unternehmensziele anpasst. Auf diese fünf Aspekte kommt es dabei besonders an.

Die Anforderungen an Geschwindigkeit und die Dynamik der Märkte haben in fast allen Branchen stark zugenommen. Angesichts dieser Entwicklung brauchen Unternehmen andere Organisationsformen, die agil auf schnelleren Wandel reagieren können. Das klassische »von oben nach unten« funktioniert dabei nicht mehr. Bis eine Veränderung dann ankommt, ist sie oft nicht mehr relevant. Generative KI wie ChatGPT zeigt einmal mehr, wie schnell die Karten auch auf technologischer Seite neu gemischt werden.

Die Unternehmensdaten spielen eine zunehmend tragende Rolle. Das gilt gerade auch im Umfeld von ERP, CRM und Data Analytics. Eine zukunftsfähige Gesamtarchitektur wird damit wichtiger. Dennoch fällt die Entscheidung für eine ERP-Einführung heute häufig nur, weil die bestehende Lösung nicht mehr gewartet wird oder aktuelle Anforderungen nicht mehr erfüllt. Die Einführung gilt oft als reines IT-Projekt: Sie ist aber immer ein Business-Projekt, schließlich geht es darum, Geschäftsmodelle und Prozesse zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Nur bestehende Prozesse abzubilden, greift viel zu kurz. Eine wichtige Aufgabe besteht also darin, erst einmal einen Schritt zurückzutreten und zu prüfen, welche neuen Geschäftsfelder sich durch die Digitalisierung erschließen lassen.

Unternehmen sollten sich zunächst über Vision und Ziele klarwerden. Eine Voraussetzung für das Business-IT-Alignment und den Digitalisierungserfolg sind eine klare Unternehmensvision und -strategie. Auf dieser Basis kann eine Digitalstrategie eingebettet werden, erst dann kommt die Auswahl der passenden Technologie. In der Praxis sehen wir allerdings regelmäßig, dass im Management kleiner und mittelständischer Unternehmen die Ziele und Strategien eher vage formuliert sind. Oft ist es ein abstraktes »wir wollen modern bleiben und uns digitalisieren«. Hinzu kommt, dass vorhandene Zielbeschreibungen häufig ausschließlich für den Führungskreis gedacht sind. Wird die Strategie kommuniziert, dann meist auf einer Flughöhe, an die andere Menschen im Unternehmen gar nicht andocken können.

Nicht immer muss die Vision schon vorab bis ins Detail formuliert sein. Es sollte aber klar sein, wo man hinwill, und was getan werden muss, um die Organisation zur Zielerreichung zu befähigen. Dazu zählen die notwendigen Kompetenzen in den einzelnen Rollen, ebenso wie die Fähigkeit, Dinge einmal anders zu denken, andere Perspektiven einzunehmen. Hier können erfahrene Digitalisierungsdienstleister als Sparringspartner in gemeinsamen Workshops gute Unterstützung bieten.

Datengetriebene Unternehmen brauchen volle Transparenz und flache Hierarchien. Es reicht nicht aus, zu entscheiden, dass man eine Data Driven Company sein will. Dahinter steht ein tiefgreifender Wandel, dem die gesamte Unternehmensstruktur unterliegt und der nicht in kurzer Zeit zu erreichen ist. Dazu gehört zum einen die weitgehende Transparenz über Kultur, Systeme und Daten hinweg. Zum anderen erfordert es Fähigkeiten wie Kooperation zwischen Abteilungen und dass nicht mehr nur status- oder positionsbezogen agiert wird. Die Teams in der Organisation müssen mit Verantwortlichkeit ausgestattet und stärker selbstorganisiert sein – und damit in der Lage, sich schnell zu verändern. Davon sind die meisten Unternehmen zu Beginn jedoch meilenweit entfernt.

Die Hürden sind beträchtlich: Eine Transformation bedeutet, individuelle Haltungen zu verändern und ungeschriebene Gesetze umzuschreiben. Vieles kann nicht direkt beeinflusst werden, stattdessen gilt es, neue Kompetenzfelder und ganz andere Anreizsysteme zu schaffen. In der Praxis hat sich bewährt, eine Vision zu formulieren, von der sich Menschen im Unternehmen angezogen fühlen und an der sie mitwirken möchten.

Minimal Viable Change: Inkrementelle Veränderung schlägt revolutionären Umsturz. Grundsätzlich gibt es zwei Ansätze für eine Transformation Journey: revolutionär und evolutionär. Beide erfordern ein Höchstmaß an Beharrlichkeit, Verbindlichkeit und den langen Atem von Topmanagement und CEO. Es gibt zwar einige Beispiele, in denen der revolutionäre Ansatz gelingt. Voraussetzung ist allerdings, dass es zum Beispiel um eine überschaubare Abteilung und ein sehr überzeugtes C-Level geht. Aus Beratungssicht empfiehlt sich jedoch eher die evolutionäre Herangehensweise, weil sie Risiken minimiert.

Dabei hat sich das Arbeiten mit sogenannten Minimal Viable Changes (MVC) bewährt – angelehnt an das Minimal Viable Product aus der agilen Entwicklung. Nicht alles muss von Anfang bis Ende ausdefiniert werden, denn zu Beginn lässt sich die Komplexität kaum abschätzen. Stattdessen wird aus einem agilen Mindset heraus mit Piloten in iterativen Schritten ausgelotet, welcher Weg gut funktioniert. Hier kann auch mal drei Monate lang etwas erprobt und dann verworfen werden. Stichwort »Fehlerkultur lernen«: Oft sind Fehler entscheidend, um zur richtigen Lösung zu gelangen. Je größer eine Organisation, desto unklarer sind die Folgen, wenn an der ein oder anderen Stellschraube gedreht wird. Deshalb lohnt es sich, inkrementell Veränderungsbereiche zu identifizieren, die Veränderung gut zu beschreiben und die passenden Menschen ins Boot zu holen. Dennoch ist es wichtig, einen klaren Rahmen zu entwickeln. In agilen Frameworks werden Purpose (Zweck, Ziel) und Vision hochgehalten. Das hat einen guten Grund, denn während durchaus mal zwischen Berg und Tal hin- und hergewandert wird, braucht es verbindliche Leitplanken. Bestimmte Veränderungen sind dann gesetzt – zum Beispiel indem eine verteilte Führung etabliert wird – während es für andere Bereiche Gestaltungsspielraum gibt.

Veränderung nicht von oben, sondern gemeinsam mit den Menschen im Unternehmen. Wenn im Management gesagt wird, man wolle »die Leute mitnehmen«, dann bedeutet das in der Praxis oft: Wir lassen uns auf der Top-Ebene etwas einfallen und dann müssen wir es einfach nur richtig kommunizieren. Häufig finden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aber nicht gut, was ihnen auf diese Weise »schmackhaft« gemacht werden soll. Menschen mitzunehmen heißt, sie wirklich zu involvieren und sie zu Betroffenen zu machen. Eine bewährte Strategie besteht darin, ein Team aus verschiedenen Bereichen und Hierarchieebenen zusammenzustellen, das viele Perspektiven abbildet. Diese Gruppe geht als Lotsen voran, um im Rahmen eines MVC gemeinsam einen guten Weg zu finden. Damit wird ein Teil der allgemeinen Transformationsreise vorweggenommen, die Veränderung praktisch gelebt und so schon verankert. Diese Menschen sind dann im wahrsten Sinne des Wortes »mitgenommen« worden und auf der Basis von Überzeugung und Begeisterung in der Lage, andere anzuleiten und zu motivieren.

Wenn Beschäftigte aus anderen Bereichen sehen, wie gut eine Veränderung funktioniert und welche Vorteile sie bringt, sind sie auch eher mal bereit, liebgewonnene Gewohnheiten abzulegen. Echte organisatorische Veränderung hin zum agilen Unternehmen bedeutet, dass sich die meisten Rollen verändern, dazu gehören auch Führungsrollen. Vielleicht fällt angesichts neuer Geschäftsmodelle die regionale Ausrichtung weg und damit werden regional bezogene Managementpositionen obsolet. Vielleicht müssen Lieblingsprojekte losgelassen werden. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass neue Organisationsformen sehr viel mehr Raum zur Selbstverwirklichung bieten und Menschen trotz hierarchischer Veränderung zufriedener mit ihrer Arbeit sind.

Cloud-Plattformen sind ein entscheidender Faktor für die nötige Flexibilität. Veränderung ist heute nicht mehr an ein Projekt geknüpft: Die Organisation muss in die Lage kommen, sich kontinuierlich weiter anzupassen. Dafür braucht es den Dreiklang aus Technologie, Strategie und Organisation. Auf der technologischen Seite ist die Cloud zentral geworden. Statt über ERP-Updates nachzudenken und aufwendige Upgrades vor sich her zu schieben, steht immer die neuste Funktionalität direkt zur Verfügung. Innovation kann leicht ausprobiert werden. Beispielsweise bringt die Azure-Plattform von Microsoft bereits generative KI in Form der Assistenztechnologie Copilot in die Prozesse.

Der Plattformgedanke steht für Vernetzung statt proprietäre Einzellösungen und eine durchgängige Verfügbarkeit sowie Governance von Daten: Das sind wichtige Bestandteile für digitale Erfolgsrezepte. Es müssen dann nicht mehr alle Anforderungen in eine ERP-Lösung »gestopft« werden. Vielmehr lassen sich bereits vorhandene Applikationen und Services auf der Plattform verbinden. Low-Code-No-Code-Entwicklung etwa auf der Power Platform ermöglicht heute das Schaffen individueller Prozessautomatisierungen und Apps ohne Programmierkenntnisse. Durch generative KI wird es künftig noch einfacher, weil Assistenzsysteme dann Anweisungen in natürlicher Sprache in Code übersetzen. Zusammen mit dem kulturellen Wandel sind Technologieplattformen ein wichtiger Schritt, um das Unternehmen agil, resilient und zukunftssicher zu machen.

Andreas Eichhorn,
Managing Director Business Design beim
Beratungspartner Cosmo Consult

Illustration: © Skypixel | Dreamstime.com

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Nachhaltigkeitsziele mit intelligenten ERP-Systemen erreichen

16. Juli 2024

Sowohl national als auch international wächst auf Unternehmen aller Branchen zunehmend der Druck, regulatorisch geforderte Nachhaltigkeitsziele durch entsprechende Anpassungen und Modifizierungen ihrer technologischen Infrastruktur zu erreichen. Zahlreiche Gesetze sollen in diesem Zusammenhang dazu beitragen, den sogenannten Green Deal erfolgreich umzusetzen. Vor allem die Europäische Union hat sich mit ihrer Selbstverpflichtung, der erste klimaneutrale Kontinent werden…

Andreas Eichhorn, Managing Director Business Design beim Beratungspartner Cosmo Consult

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Managing Director Business Design beim
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