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Warum SAP-Projekte in produzierenden Unternehmen nicht an der Systemumstellung gemessen werden sollten, sondern an ihrer Wirkung im operativen Geschäft.

SAP-Transformationen gehören für viele produzierende Unternehmen zu den größten strategischen Vorhaben der kommenden Jahre. Doch der eigentliche Erfolg entscheidet sich nicht allein im Projekt, sondern danach: im laufenden Betrieb, in der Steuerung des Unternehmens, in den Prozessen, Daten und Architekturen, die zukünftige Veränderung möglich machen. Thomas Blöchl, CEO beim SAP Beratungs- und Systemhaus T.CON, beleuchtet, warum der Go-live kein Abschluss ist, weshalb Datenqualität zur Voraussetzung für KI wird und warum Standardisierung nicht das Gegenteil von Differenzierung ist.

Mit Ihrer über 20-jährigen Expertise in SAP-Transformationsprojekten: Was unterscheidet Unternehmen, die nach einer Transformation messbar erfolgreicher werden, von denen, bei denen sich außer der Systemlandschaft wenig verändert?

Thomas Blöchl: Wir haben viele Jahre nicht von Transformationen gesprochen, sondern von SAP-Einführungen, auch wenn es für die Unternehmen immer auch Transformationen waren. Messbar erfolgreicher wurden jene Unternehmen, die das früh erkannt haben. Sie haben die SAP-Einführung nicht als IT-Projekt, sondern als Organisationsprojekt verstanden. SAP wurde als integriertes System zur Abbildung der Unternehmensprozesse genutzt und so in allen Unternehmensbereichen verankert und zwar als Werkzeug im Mindset der Anwender.

Warum sprechen wir heute trotzdem viel stärker von Transformation als früher?

Thomas Blöchl: Weil sich die Rahmenbedingungen grundlegend verändert haben. Unternehmen bewegen sich heute in einer deutlich schnelleren und volatileren Umgebung. Prozesse bleiben nicht mehr über Jahre stabil. Anforderungen ändern sich häufiger, technologische Möglichkeiten entwickeln sich in kürzeren Zyklen weiter.

Darauf hat SAP mit seinem Portfolio reagiert: Cloud-Systeme ermöglichen schnellere Innovation, kontinuierliche Updates und eine deutlich dynamischere Nutzung neuer Technologien. Das System ist nicht mehr statisch, sondern permanent in Bewegung.

Für Unternehmen bedeutet das: Das bisherige Projektverständnis reicht nicht mehr aus. Viele kommen aus stark individualisierten On-Premises-Landschaften. Jetzt geht es in Richtung standardisierter, cloud-basierter Lösungen – und damit auch um ein anderes Mindset. Weg von der Logik »Wir bauen alles genau so, wie wir es gewohnt sind« hin zu Standard-First und kontinuierlicher Weiterentwicklung. Genau diese Kombination macht Transformation heute aus.

Was macht diese Transformation für Unternehmen so komplex?

Thomas Blöchl: Die größte Komplexität liegt nicht in der Technologie, sondern im Wandel der Organisation. Eine SAP-Transformation betrifft das Mindset in allen Bereichen. Sie ist deshalb ein Change- und Organisationsprojekt.

Gleichzeitig investieren Unternehmen heute in Fähigkeiten für die Zukunft, deren Business Value nicht immer sofort messbar ist. Systeme müssen so aufgesetzt werden, dass sie auch Anforderungen erfüllen können, die heute noch gar nicht vollständig konkret sind. Dazu kommt der zeitliche Druck durch Lebenszyklen und Wartungsenden bestehender Systeme.

Das ist eine anspruchsvolle Gemengelage: strategische Zielbilder, technologische Entscheidungen, organisatorischer Wandel und operative Umsetzbarkeit müssen zusammengebracht werden.

Können Sie das Thema »Fähigkeiten für die Zukunft« an einem Beispiel festmachen?

Thomas Blöchl: Ein gutes Beispiel sind individuell angepasste SAP-Systeme. Viele Optimierungen der Vergangenheit basierten auf individuellen Oberflächen, die Anwendern bestimmte Tätigkeiten erleichtert haben. Im Hintergrund wurden aber häufig Standardobjekte und -Datenstrukturen genutzt.

Mit Blick auf KI verändert sich die Perspektive. Künftige Anwenderaufgaben werden stärker durch KI unterstützt oder sogar teilautomatisiert im System ausgeführt. KI ist es im Zweifel egal, wie eine Oberfläche geschnitten ist – entscheidend ist, ob sie auf semantisch korrekte, aktuelle und nutzbare Daten zugreifen kann.

Das muss heute mitgedacht werden. Wer jetzt transformiert, schafft nicht nur eine neue Systemlandschaft. Er legt auch die Grundlage dafür, ob KI und Automatisierung später überhaupt sinnvoll wirken können.

Was bedeutet das für die strategische Einordnung einer SAP-Transformation?

Thomas Blöchl: Sie darf nicht isoliert betrachtet werden. Eine SAP-Transformation betrifft das gesamte Unternehmen und muss deshalb Teil der Unternehmensentwicklung sein. Es geht nicht um eine IT-Initiative, sondern um die Frage, wie ein Unternehmen künftig gesteuert, weiterentwickelt und wettbewerbsfähig gehalten wird.

Dabei gibt es keine generische Transformation. Jedes Unternehmen hat eigene Ziele, Rahmenbedingungen und einen eigenen Ausgangspunkt. Daraus muss ein passender Transformationspfad entwickelt werden.

Was passiert, wenn diese strategischen Weichen nicht bewusst gestellt werden?

Thomas Blöchl: Dann bleibt viel Potenzial ungenutzt. Das neue System wird im Kern genutzt wie das alte. Technisch ist man moderner, organisatorisch arbeitet man aber weiter wie bisher. Der erwartete Business Value stellt sich dann häufig nicht oder nur teilweise ein. Man hat modernisiert, aber nicht transformiert.

Warum entscheidet sich der wirtschaftliche Erfolg nicht erst im Projekt, sondern bereits in den strategischen Vorentscheidungen?

Thomas Blöchl: Weil diese Entscheidungen direkt mit der Geschäftsstrategie verbunden sind. Wenn ein Unternehmen definiert, welche Daten es braucht, entscheidet es auch, wie es künftig steuert. Wenn es festlegt, welche Prozesse standardisiert werden und wo Differenzierung sinnvoll ist, trifft es Wettbewerbsentscheidungen. Und Architekturentscheidungen bestimmen, wie schnell das Unternehmen künftig auf Marktveränderungen reagieren kann. Das sind Managemententscheidungen mit IT-Auswirkung – nicht umgekehrt.

Welche Rolle spielen Daten dabei?

Thomas Blöchl: Daten werden heute bereits zur Entscheidungsfindung genutzt. Trotzdem liegt in vielen Unternehmen noch großes Potenzial, um Steuerung und Entscheidungen weiter zu verbessern.

Noch wichtiger wird ihre Rolle durch KI-basierte Automatisierung. Daten werden zum Treibstoff für Entscheidungsunterstützung und für teil- oder vollautomatisierte Prozesse. Damit das funktioniert, müssen sie aktuell sein, fachlich korrekt interpretiert werden können und nur für berechtigte Zugriffe verfügbar sein. Deshalb reicht es nicht mehr, einzelne Datenfelder zu betrachten. Unternehmen müssen in Datenobjekten denken: mit klarer Struktur, Bedeutung, Aktualität und Zugriffslogik.

Wie entsteht diese Datenqualität?

Thomas Blöchl: Nicht allein im Projekt. Datenqualität entsteht im laufenden Betrieb. Dafür braucht es klare Verantwortlichkeiten, definierte Prozesse und eine konsequente Data Governance. Idealerweise beschäftigen sich Unternehmen schon vor der eigentlichen Transformation mit diesen Fragen. Welche Daten sind kritisch? Wo gibt es Bereinigungsbedarf? Wer trägt Verantwortung? Wie wird Qualität dauerhaft gesichert?

Gerade produzierende Unternehmen merken sehr schnell, dass Datenqualität kein abstraktes Thema ist. Sie wirkt direkt auf Planung, Kalkulation, Fertigung, Qualität, Lieferfähigkeit und Entscheidungsfähigkeit.

Beim Thema Prozesse gibt es häufig den Zielkonflikt zwischen Standardisierung und individueller Stärke. Wie lösen erfolgreiche Unternehmen das?

Thomas Blöchl: Beim Begriff Standardisierung gibt es oft ein Missverständnis. Es geht nicht darum, Prozesse unreflektiert zu vereinheitlichen oder nur noch Standardfunktionen zu nutzen. Es geht darum, die im SAP-System vorgesehenen Prozesse bewusst zu prüfen und dort einzusetzen, wo sie fachlich sinnvoll und wirtschaftlich sind.

Das reduziert Einführungsaufwand und sorgt im Betrieb für Effizienz – besonders bei Wartung, Releases und Updates.

Thomas Blöchl: Gleichzeitig bedeutet Standard heute nicht Starrheit. Mit Clean-Core-Prinzipien und modernen Erweiterungsmöglichkeiten lassen sich Systeme gezielt anpassen, ohne den Kern unnötig zu belasten. Individualisierung bleibt möglich, aber kontrolliert und sauber entkoppelt. Entscheidend ist die Unterscheidung: Wo entsteht echter Wettbewerbsvorteil und wo handelt es sich nur um historisch gewachsene Sonderlogik? Erfolgreiche Unternehmen nutzen die Transformation, um Prozessvarianten zu bewerten, Altlasten aufzuräumen und ihre Prozesslandschaft klarer und zukunftsfähiger aufzustellen.

Viele sehen Architektur als technisches Thema. Warum greift das zu kurz?

Thomas Blöchl: Architektur ist in Wahrheit das Ergebnis strategischer Entscheidungen. Sie beantwortet fachliche Fragen: Welche Geschäftsprozesse sollen abgebildet werden? Wie soll das Unternehmen gesteuert werden? Wie flexibel will man auf Marktveränderungen reagieren? Wie offen will man für technologische Innovationen bleiben?

Ein wichtiger Punkt ist auch die Frage, wie viele Basistechnologien ein Unternehmen einsetzen möchte. Jede zusätzliche Technologie erhöht Komplexität: bei Integration, Betrieb, Know-how, Administration und Governance.

Deshalb reicht es nicht, nur Systemkosten zu betrachten. Sinnvoll ist eine Vollkostenbetrachtung über mehrere Jahre, inklusive Integration, Orchestrierung und Betrieb. Spätestens dann wird deutlich: Architektur ist keine technische Detailfrage, sondern eine wirtschaftliche und strategische Weichenstellung.

Was muss organisatorisch passieren, damit Daten, Prozesse und Architektur nicht getrennt voneinander entschieden werden?

Thomas Blöchl: Diese Themen müssen strategisch zusammengeführt werden. Erfolgreiche Unternehmen etablieren dafür übergreifende Entscheidungsstrukturen, in denen Anforderungen aus dem Business gemeinsam bewertet und in Architekturentscheidungen übersetzt werden. Wichtig ist Transparenz: über technologische Entwicklungen, fachliche Anforderungen und strategische Ziele des Unternehmens. Nur dann lassen sich Entscheidungen ganzheitlich treffen.

Die Gesamtverantwortung kann beim CIO, beim CDO oder in einer vergleichbaren Rolle liegen. Der Titel ist weniger entscheidend als die klare Zuständigkeit. Es braucht jemanden, der Leitplanken definiert, Governance sicherstellt und darauf achtet, dass strategische Entscheidungen in der Umsetzung nicht verwässert werden.

Woran zeigt sich nach einer SAP-Transformation konkret, ob sie erfolgreich war?

Thomas Blöchl: Am Nutzen im Kerngeschäft. ERP- und SAP-Systeme sollen Prozesse effizienter machen, Entscheidungen verbessern, Wachstum ermöglichen, Risiken reduzieren und Veränderung beherrschbar machen. Genau daran sollte man den Erfolg messen: Hat sich der Status quo verbessert? Sind Prozesse stabiler, transparenter und schneller? Können Entscheidungen fundierter getroffen werden? Ist das Unternehmen beweglicher geworden? Eine erfolgreiche Transformation zahlt auf diese Ziele ein. Nicht nur zum Go-live, sondern dauerhaft im Betrieb.

Haben Sie dafür ein konkretes Praxisbeispiel?

Thomas Blöchl: Ein gutes Beispiel ist ein Auftragsfertiger aus der Elektronikindustrie. Dort implementieren wir aktuell eine integrierte Lösung für Preis- und Angebotskalkulation. Dabei müssen mehrere tausend Stücklistenkomponenten, Baugruppen und Arbeitsschritte in kurzer Zeit bewertet werden. Dafür werden Informationen aus unterschiedlichen Datenquellen zusammengeführt und perspektivisch auch KI-gestützt verarbeitet. Ziel ist es, Durchlaufzeiten und Aufwände deutlich zu reduzieren und gleichzeitig die Qualität der Angebote zu erhöhen.

Der zentrale Erfolgsfaktor ist eine saubere, aktuelle und fachlich korrekt strukturierte Datenbasis. In diese wurde bewusst investiert – und sie wird organisatorisch weiter abgesichert. Genau dort entsteht Business Value.

Was sind typische Folgen, wenn Architektur nur kurzfristig und projektgetrieben gedacht wird?

Thomas Blöchl: Dann fehlt langfristige Beweglichkeit. Der Fokus liegt dann auf dem Go-live, nicht auf der Frage, wie Innovation in den nächsten Jahren möglich bleibt. Es entstehen zu enge Kopplungen, unsaubere Integrationen und fehlende Trennungen zwischen stabilem Kern und innovativen Bereichen. Entscheidungen werden nach Implementierungskosten getroffen, nicht nach Folgekosten und strategischem Risiko. Das kann kurzfristig schneller wirken, wird aber langfristig teuer und schwer beherrschbar.

Viele Unternehmen stehen vor der Transformation und wissen: Wir können nicht alles gleichzeitig perfektionieren. Was ist dann der wichtigste Hebel?

Thomas Blöchl: Mit der Strategie zu starten. Wenn klar ist, wie die Transformation die Unternehmensziele unterstützt, lassen sich Prioritäten setzen, ohne sich zu verzetteln. Dann wird Transformation kein Sammelsurium einzelner Anforderungen, sondern ein gezielter Umbau des Kerngeschäfts. Es geht nicht darum, live zu gehen. Es geht darum, nachhaltig besser zu werden.

Wenn Sie Ihre Empfehlungen in drei Punkten zusammenfassen müssten: Was sollten Unternehmen vor einer SAP-Transformation unbedingt berücksichtigen?

Thomas Blöchl: Erstens: Starten Sie mit der Strategie, nicht mit Technologie. Klären Sie vorab, welchen Beitrag SAP zur Unternehmenssteuerung, Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit leisten soll. Erst daraus ergeben sich sinnvolle Prioritäten.

Zweitens: Denken Sie Daten, Prozesse und Architektur immer gemeinsam. Datenqualität, End-to-End-Prozesse und eine tragfähige Architektur sind keine isolierten IT-Themen, sondern Managemententscheidungen mit direktem Einfluss auf Business Value, Betrieb und Innovation.

Drittens: Verstehen Sie Transformation als Change – und danach als dauerhafte Aufgabe. Echter Nutzen entsteht im Betrieb. Dafür braucht es Governance, Verantwortung und die Fähigkeit, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Der Go-live beendet kein Transformationsprojekt – er verschiebt die Verantwortung vom IT-Projekt ins operative Geschäft.

Über Thomas Blöchl

Thomas Blöchl hat seit 2026 als Chief Executive Officer (CEO) die operative Gesamtverantwortung beim SAP Beratungs- und Systemhaus T.CON inne. Er ist seit 2006 Teil des Unternehmens und gehört seit 2019 sowohl der Geschäftsführung als auch dem Gesellschafterkreis an. In seiner bisherigen Rolle als Chief Operating Officer (COO) verantwortete er unter anderem die Weiterentwicklung der Organisation sowie zentrale Wachstumsinitiativen. Mehr Informationen unter: https://www.tcon.com/

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