Der Stellenwert des Exit-Managements im IT-Sourcing – was ist von Beginn an zu beachten?

Partnerschaften mit IT-Providern: im Himmel geschlossen und auf Erden gelebt. So können im Laufe der Zeit Unternehmen (Auftraggeber) vor der Fragestellung stehen, ob nach der vereinbarten Vertragslaufzeit eine Verlängerung der Geschäftsbeziehung angestrebt oder beispielsweise die Vergabe an einen neuen Dienstleister vollzogen werden soll. Fällt die Entscheidung auf den Wechsel vom Bestandsdienstleister zu einem neuen Dienstleister, spielt die Planung des Exit-Managements eine tragende Rolle. Auch Unternehmen, die erstmalig IT-Services von externen Providern beziehen wollen (1st Generation Sourcing), sollten sich dieses Szenarios bereits bei Vertragsschluss bewusst sein, um möglichen unerwünschten Überraschungen am Ende der Geschäftsbeziehung aus dem Weg gehen zu können.

Übergreifend ist es sinnvoll, bereits zu Vertragsbeginn unter anderem die nachfolgenden Aspekte in einer Exit-Regelung zu vereinbaren, um mögliche Risiken des Auftraggebers zu minimieren:

Der Prozess des Exit-Managements. Für einen ungehinderten Übergang von einer bestehenden Geschäftsbeziehung mit einem Dienstleister auf einen neuen Dienstleister ist es von Bedeutung, dass der Beendigungsprozess dieser Geschäftsbeziehung und der Übergang zu einem neuen Vertragspartner klar geregelt ist. Dieser Prozess beginnt damit, dass der Auftraggeber die Kündigung beziehungsweise Absicht einer Neuausschreibung des Vertrags bei seinem Bestandsdienstleister ankündigt. Eine Kündigung sollte zunächst begründet sowie nachvollziehbar sein. Möglicherweise wird eine Ausschreibung durchgeführt, in welcher der aktuelle Dienstleister mit einbezogen wird – um Informationen zur aktuellen Leistungserbringung zur Verfügung zu stellen oder als Mitbewerber im Ausschreibungsverfahren. So wird diesem eine weitere Chance geboten, ein verbessertes Angebot abgeben zu können und das Konfliktpotenzial vorerst zu verringern, welches durch eine Kündigung entstehen kann. Wird im späteren Verlauf das Angebot eines Konkurrenten angenommen, so spielen in diesem Szenario auch menschliche Emotionen eine wichtige Rolle, da sich die Mitarbeiter des Bestandsdienstleisters möglicherweise für ihre Serviceleistungen nicht anerkannt fühlen. Da nach dem Aussprechen der Kündigung die Geschäftsbeziehung trotzdem für einen gewissen Zeitrahmen fortgesetzt wird, sollten bestimmte Punkte innerhalb des Prozesses definiert sein, um Emotionen einen möglichst geringen Spielraum zu bieten. Hierzu zählen unter anderem:

Festzulegen mit abgebendem Dienstleister (Bestandsdienstleister):

Anzeige

  • Benennung eines Exit-Managers
  • Benennung von technischen Ansprechpartnern
  • Erstellung eines Rückübertragungsplans
    (in Abstimmung mit dem Projektplan des aufnehmenden Dienstleisters)
  • Informationsbereitstellung sowie Zugang zu erforderlichem Know-how
  • Erstellung von zusätzlichen Exit-Dokumentationen, sofern notwendig

Festzulegen mit aufnehmendem Dienstleister (neuer Dienstleister):

  • Benennung eines Transition-Managers
  • Benennung von technischen Ansprechpartnern
  • Erstellung eines Projektplans (in Abstimmung mit dem Projektplan des abgebenden Dienstleisters)

Festzulegen durch den Auftraggeber:

  • Benennung und Bekanntmachung eines neuen Dienstleisters
  • Moderator und zentraler Ansprechpartner für abgebenden und aufnehmenden Dienstleister

Personal und Ressourcen. Um Ressourcenengpässe auf Seiten des Bestandsdienstleisters zu vermeiden, sollte vereinbart werden, Mitarbeiter und Ressourcen dediziert für das Übergangsprojekt zur Verfügung zu stellen. Hierdurch wird sichergestellt, dass die Projektdurchführung innerhalb einer konstruktiven und aktiven Kooperation stattfinden kann, ohne auf das notwendige Know-how zu verzichten und ohne das parallel stattfindende Betriebsgeschäft zu gefährden. Die Mitarbeiter des Bestandsdienstleisters müssen innerhalb des Projekts mit dem Auftraggeber sowie dem neuen Dienstleister eng zusammenarbeiten, damit die Überführung der Services erfolgreich verläuft. Tatsächlich ist der Auftraggeber an vielen Stellen auf die Kooperation des abgebenden Dienstleisters angewiesen und sollte aus eigenem Interesse daran wirken, alle notwendigen Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für eine kooperative Zusammenarbeit sicherzustellen beziehungsweise einzufordern.

Dazu gehört insbesondere die Definition von Schlüsselrollen (auf Seiten der involvierten Parteien), welche bestimmte Aufgaben im Rahmen des Übergangs zugewiesen bekommen. Hierzu zählt der Gesamtprojektleiter (Exit Manager), welcher die Gesamtverantwortung hat und innerhalb seiner Organisation die Koordination der Ressourcen übernimmt. Je nach Größe und Umfang des Projekts können zudem Teilprojektleiter (Exit Stream Leads) bestimmt werden. Für den reibungslosen Ablauf kann außerdem ein Projekt-Management-Office (PMO) ins Leben gerufen werden, damit die Kontrolle und das Reporting des Projektstatus sichergestellt werden können. Mehrere Rollen können auch von einer Person ausgefüllt werden, es muss nicht zwingend eine 1:1-Beziehung bestehen. Ergebniskontrolle und Qualitätsmanagement als Aufgabenpakete sind ebenfalls zu berücksichtigen.

Anzeige

Optional können zusätzliche Fachexperten und Solution Designer beziehungsweise Architekten hinzugezogen werden. Diese besitzen tiefgehendes Wissen über die Kernleistungen, die aktuellen Sachdokumentationen sowie über das gesamte Architekturdesign. 

Leistungen des Bestandsdienstleisters. Am Ende der Vertragslaufzeit kann womöglich auf Seiten des Auftraggebers eine Lücke des für den Übergang notwendigen Know-hows entstehen. Dadurch ist die Mitarbeit des Bestandsdienstleisters während des Übergangs unabdingbar, um die Betriebsstabilität gewährleisten zu können. Auftraggeber, die IT-Services einkaufen, haben beispielsweise notwendige Systemadministrationsrechte nicht. Es stellt sich die Frage, inwieweit man schon von vornherein festlegt, zu welchen Leistungen ein IT-Dienstleister verpflichtet werden kann.

Um dies zu kompensieren ist die Bedeutung von aktuellen und vollständigen Dokumentationen hervorzuheben. Darunter zählen Prozessdokumente und Betriebshandbücher. Diese müssen dem Auftraggeber und dem neuen Dienstleister spätestens zur Transition zur Verfügung stehen. Ebenso ist eine Aufstellung über alle Rückübertragungssysteme von Bedeutung. Dabei handelt es sich insbesondere um Übersichten über die zum aktuellen Zeitpunkt vom Bestandsdienstleister zur Erbringung der Leistungen benutzten Computer-, Server-, Netzwerk- und Telekommunikationssysteme. Sind allerdings bestimmte Dokumentationen innerhalb der Vertragslaufzeit nicht erstellt worden, muss der Know-how-Transfer trotzdem stattfinden. Deshalb sollten beim Bestandsdienstleister Schulungen oder direkte Know-how-Transfers (etwa mittels Shadowing, Train-the-Trainer etc.) für den neuen Dienstleister eingefordert werden, um mögliche Unklarheiten oder Dokumentationslücken auszugleichen. Dadurch können notwendige Kompetenzen für die Erbringung der Leistungen vermittelt werden.

Weiter gehören zu den zu übergebenden Dokumentationen die Daten der Asset-Management-Datenbank, sofern eine solche vorhanden ist. Andernfalls muss eine Auflistung der Assets über andere Wege bereitgestellt werden. Hierzu zählen eindeutige Produktbezeichnungen (etwa Seriennummern von IT-Endgeräten), Leasing- und Mietverträge, dedizierte Software oder Systemkonfigurationen. Ist eine Durchführung von Datenexporten notwendig, so sollte außerdem eine Netzwerkkopplung zwischen den Dienstleistern ermöglicht werden. Ebenso können Datenexporte anderweitig (über Fileserver) vollzogen werden. Es muss unterschieden und herausgearbeitet sein, welche Daten und Dokumente selbstverständlich beim Bestandsdienstleister vorliegen und welche explizit für den Übergang erstellt und aufbereitet werden müssen. Dies hat Konsequenzen sowohl auf die Zeit als auch auf die Kosten für den anstehenden Exit. 

Wie Konfuzius schon sagte: »Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern«. Unternehmen, die eine Veränderung ihrer IT-Organisation anstreben, sollten den Umgang mit einer so essenziellen Veränderung von Beginn an vertraglich eindeutig regeln. Dadurch kann sichergestellt werden, dass die Betriebsstabilität während des Übergangs nicht gefährdet wird und zugleich keine vorprogrammierten Verzögerungen entstehen. Das Exit-Management schafft klare Anforderungen und Bedingungen auf allen Seiten. Ist ein Exit-Prozess von Anfang an im Vertrag etabliert, erleichtert dieser die Überführung der Services vom Bestandsdienstleister auf den neuen Vertragspartner, da grundlegende Rahmenbedingungen vorgegeben sind.

 


Steffen Kuhn,
LEXTA – Part of Accenture

 

 

Illustration: ©  Lucky Team Studio /shutterstock.com

 

111 Artikel zu „IT-Sourcing“

Kultur- und Kommunikations­unterschiede – Unsichtbare Hürden beim globalen IT-Sourcing

Globalisierung lässt viele Menschen Geld dafür ausgeben, dass sie andere Kulturen entdecken dürfen. Paradoxerweise ist das Gegenteil der Grund, warum diese Länder für Auftraggeber im IT-Sourcing so spannend sind. Hier lassen sich meist Qualitätssteigerungen und Kosteneinsparungen erzielen. Die Herausforderungen durch mögliche Kulturunterschiede des möglichen Dienstleisters werden aber meist außer Acht gelassen.

IT-Sourcing erfolgreich gestalten: Teil 2 – IT-Sourcing & Psychologie: Gruppenverhalten

Sourcing-Projekte gehen immer mit Veränderung einher. Innerhalb von Veränderungsprozessen wirken zwei gegenteilige Bewegungen, eine begünstigende und eine hemmende. Eine Möglichkeit, begünstigende Kräfte zu stärken und hemmende abzuschwächen, wurde im ersten Teil dieser Serie erläutert: Kommunikation. Darüber hinaus gibt es noch weitere Möglichkeiten aus dem Bereich der Psychologie, die helfen können, ein IT-Sourcing erfolgreich zu gestalten. Welche dies sind und wie Sie diese für sich nutzen können, erfahren Sie in diesem Artikel.

Bankenbranche: IT-Sourcing- und Service-Delivery-Modelle

Die Bankenindustrie steht vor einem längeren Anpassungsprozess, an dessen Ende ein deutlich schlankerer Bankensektor mit modularen Strukturen, weniger Banken aber einer verbesserten Eigenkapitalrendite und effizienten Organisations- und IT-Strukturen stehen wird. Banken betrachten die ganze Bandbreite an »IT Service Delivery Models« vom IT-Sourcing, über Managed Services bis hin zu Cloud Services als einen nachhaltigen Optimierungshebel. Banken…

Stößt IT-Sourcing an seine Grenzen?

Neue Zielsetzungen, cloudbasierte Lösungen und innovative Technologien treiben flexible Servicemodelle und -angebote voran.  IT-Sourcing ist auch in der Versicherungsbranche schon längst etabliert und hat einen hohen Reifengrad erreicht. Zukünftig fokussiert sich die Auslagerung dabei eher auf eine strategische Neuausrichtung in Bezug auf Modernisierung und Digitalisierung der bestehenden Strukturen und Prozesse. Dies zeigen die Ergebnisse einer…

Die digitale Transformation befeuert den Markt für IT-Sourcing-Beratung

Der Bedarf von Unternehmen an Sourcing-Strategien steigt. Dies ist das Ergebnis einer neuen Studie [1]. Gründe seien vor allem die im Zuge der digitalen Transformation steigende Komplexität von IT-Vorhaben sowie eine oftmals zunehmende Auslastung der eigenen IT-Abteilung. Dementsprechend wird auch die Nachfrage nach IT-Sourcing-Beratung von den 28 durch Lünendonk befragten IT-Sourcing-Beratungen positiv beurteilt. Sie erwarten…

IT-Sourcing im Zeitalter disruptiver Veränderungen – Die Zusammenarbeit wird neu definiert

IT-Sourcing im Zeitalter disruptiver Veränderungen

Die Digitalisierung der Wirtschaft verändert nicht nur die Rolle des CIO in Unternehmen, sondern auch die komplette Sourcing-Industrie. Mit dem rapiden Preisverfall von Standard-Infrastruktur-Leistungen, der derzeit durch Cloud-Anbieter forciert wird, sowie dem explodierenden Markt an SaaS-Lösungen bricht für IT-Dienstleister auf Dauer eine wichtige Umsatzquelle weg. Das erfordert neue Geschäftsmodelle und einen veränderten Fokus der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Providern.

Auswirkungen von Covid-19 auf Kommunikationsdienstleister in verschiedenen Sektoren in Deutschland

Angesichts der langsamen Erholung von der Pandemie gibt es viele Länder, die von Covid-19 stärker betroffen waren als Deutschland, wo die Einschränkungen im Alltag weitaus weniger drakonisch waren. Dennoch haben deutsche Kommunikationsdienstleister, wie viele andere weltweit, einen Anstieg der Nachfrage festgestellt, und zwar bedingt durch den Übergang vieler Unternehmen zur Remote-Arbeit. Das hat eine Vielzahl…

Zum 30. Geburtstag des World Wide Web drei kostenlose WWW-Kurse

Anlässlich des 30. Geburtstags des World Wide Web (WWW) startet das  Hasso-Plattner-Institut am 1. September auf seiner Lernplattform  openHPI eine Serie von drei kostenlosen Onlinekursen. Die jeweils  zweiwöchigen Angebote sollen Internet-Nutzerinnen und -Nutzer zu  WWW-Profis machen. Los geht es mit einem Kompaktkurs unter dem Titel  »Wie das Web technisch funktioniert«. Anmelden kann man sich auch…

72 Prozent der IT-Entscheider fürchten Angriffe mit Nation-State-Tools und -Techniken

Hacker nutzen Nation State-Techniken wie beim SolarWinds-Angriff. HP Wolf Security veröffentlicht neue Erkenntnisse einer weltweiten Studie unter 1.100 IT-Entscheidern (IT Decision Makers, ITDMs) zur steigenden Anzahl der sogenannten Nation-State-Attacken. Demnach sind 72 Prozent der Befragten besorgt, dass Nation-State-Tools und -Techniken über das Darknet verbreitet und genutzt werden, um ihr Geschäft anzugreifen. Die Studie belegt, dass…

Die Aufholjagd geht weiter – Europas Cloud-Anteil nähert sich 50-Prozentmarke

  Der EMEA ISG Index des Analysten- und Beratungshauses Information Services Group (ISG) zeigt vierteljährlich, wie sich der IT-Services-Markt in Europa entwickelt. Im Blickpunkt der Analyse stehen Verträge mit einem Jahresvolumen (Annual Contract Value, ACV) von mindestens 4,2 Millionen Euro (5 Millionen US-Dollar). Hier sind die wichtigsten Fakten und Trends des zweiten Quartals 2021:   Europäischer…

Online-Shops im B2B-Segment: Welche Erwartungen Einkäufer haben und wie sich diese erfüllen lassen

Geschäftskunden erwarten im B2B E-Commerce B2C-Standards – also einen einfachen und intuitiven Online-Einkauf, so wie sie es von ihrem privaten Shopping-Umfeld gewohnt sind. Zusätzlich müssen sich B2B-Händler einer Vielzahl an Herausforderungen stellen: Komplexe Bestellprozesse, ein umfangreiches Produktsortiment mit zahlreichen Konfigurationsmöglichkeiten und diversen Varianten sowie individuelle Angebots- und Preisgestaltungen sind nur wenige Aspekte, die den B2B-…

bITte – RECHT, freundlich – Die Informationsrechts-Kolumne: TKG und TTDSG

Der Deutsche Bundestag hat am 22.04.2021 die Novelle des TKG (Telekommunikationsgesetz) und weitere damit verwandte Gesetze verabschiedet. Bei Erscheinen dieses Artikels dürfte auch der Bundesrat zugestimmt haben und die neue Fassung des TKG somit geltendes Recht sein. Auch wenn vor allem Telekommunikationsdienstleister von der Novelle betroffen sind, so hat das Gesetz doch auch Auswirkungen auf viele weitere Unternehmen und somit sollte auch dort im IT-Management bekannt sein, welche Änderungen die Novelle mit sich gebracht hat. Nachfolgend sollen einige ausgewählte wichtige Punkte betrachtet werden.

So flexibel war das Home Office noch nie

Zusammenarbeit und Kommunikation neu gedacht mit Microsoft Teams.   Das Home Office ist aus der Unternehmenslandschaft nicht mehr wegzudenken. Es ist ein Stück Normalität geworden und wird auch nach Ende der Pandemie weiter bestehen. Jetzt ist es an der Zeit, überhastet eingeführte Strukturen auf sichere Beine zu stellen. Insbesondere mittelständische Unternehmen hat das plötzliche Hereinbrechen…

Die neue Welt der Managed-IT-Services

IT-Services in Multi-Cloud-Umgebungen zu integrieren, ist ab sofort spielend einfach: Der neue FUJITSU Service Hub ermöglicht es, bestehende und künftige IT-Ressourcen auf einzigartige Weise zu integrieren, zu orchestrieren und zu automatisieren. Er ist ein Onlineshop für Services, Dienste, Applikationen und Apps aus der Cloud. Der Trend hin zur Cloud und Hybrid-IT ist unbestritten. Je nach…