Kostenersparnis mit Business Process Management (BPM) – Durchdachte Prozesskoordinierung

Silodenken und Status-quo-Bewahrung lassen sich nicht einfach durch ein neues ERP-System beseitigen – es braucht Mut für ein übergreifendes BPM, welches alte Strukturen aufbricht und durch ein gesamtheitliches Bild ersetzt. Nachhaltige Prozessumstellung findet tiefgreifend und schonungslos statt – mit der damit gewonnenen Effizienz
lassen sich deutliche Kosteneinsparungen erzielen.

Kostenersparnis durch gezieltes Prozessmanagement gehört zu den komplexeren Modellen von Einsparmöglichkeiten heutiger Unternehmen. Umstellungen am betriebseigenen Businessprozessmanagement (BPM) führen dabei in erster Linie zu Komplexitätsreduktion oder zur Rückgewinnung einer aus den Augen verlorenen Prozesslandschaft. Dass sich dadurch aber auch kostenreduzierende Synergien schaffen lassen, die ein Unternehmen schneller, effizienter und digitaler machen, wird nicht sofort durch einen einfachen Dreisatz ermittelbar. Nachhaltige Prozessumstellung findet tiefgreifend und schonungslos statt – mit der damit gewonnenen Effizienz lassen sich deutliche Kosteneinsparungen erzielen, die das Unternehmen wettbewerbsfähiger und transparenter machen.

Herausforderung, mit BPM Kosten zu sparen. Nur, wie lassen sich nun konkret mit Prozessmanagement Kosten reduzieren? Das Verhältnis zwischen Effizienzsteigerung innerhalb von Geschäftsprozessen und Kosteneinsparungen hängt von einigen Wirkungsbeziehungen ab. Es geht in erster Linie darum, Prozesse schlanker zu gestalten und gleichzeitig die Prozesseffizienz zu erhöhen. Jedoch lässt sich daraus nicht immer eine unmittelbare und direkte Beziehung ableiten. 

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Herkömmliches Prozessmanagement, wenn es das überhaupt gibt, nutzt dabei zu wenig Möglichkeiten der Prozessoptimierung. Modernere Ansätze sehen es dagegen vor, Prozesse flexibler zu gestalten, in dem einzelne Prozessschritte zusammengelegt, verstärkt oder auch ganz abgeschafft werden. In der Betriebswirtschaft spricht man dann von Zusammenfassen, Auslagern oder Weglassen [1]. Das könnten in der Praxis zum Beispiel gar nicht notwendige Teilprozesse sein, welche im gegenwärtigen Prozessablauf keine entscheidende Funktion mehr einnehmen. Auch die Verlagerung bekannter Prozesse nach Gesichtspunkten der Effizienz lässt eine gewisse Optimierung zu, die man wiederum in Zahlen ausdrücken kann. Mit diesen Maßnahmen fallen sozusagen Kosten weg, die alleine durch die Existenz der Prozesse entstanden sind. 

Wirklich interessant werden aber erst die zur Digitalisierung anregenden Optimierungen. Insbesondere im Mittelstand lassen sich durch neue Systeme altbackene Prozesse digitalisieren und automatisieren. Das bekannteste Beispiel der deutschen Unternehmen ist wohl der immer noch sehr hohe Dokumentationsaufwand durch die Nutzung von Papier. Neue Systeme können diesen »Missstand« leicht beheben, was nicht nur geringere materielle Kosten zur Folge hat, sondern die damit verbundene Prozessgeschwindigkeit deutlich erhöht. Dadurch stellt sich das Unternehmen besser auf kurzfristige Marktschwankungen ein und optimiert seine Lieferkette.

Wie in vielen betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen ist auch im Prozessmanagement die Kommunikation ein wesentlicher Optimierungsfaktor. Man stelle sich zwei typische Abteilungen im Betrieb vor: Auf der einen Seite finden wir den absatzorientierten Vertrieb, der zwar mehrere Angebote parallel bearbeitet, aber im Endeffekt vielleicht nur 60 Prozent davon beauftragt bekommt. Auf der anderen Seite steht die Produktion, die von den aktuellen Auftragsmöglichkeiten nicht viel mitbekommt und auf Basis ihrer eigenen Schätzungen produziert. Diese Art Silodenken hat zur Folge, dass das Unternehmen keine Eins-zu-Eins-Produktion gemäß den anstehenden Beauftragungen umsetzen kann und damit immer ein Risiko für Über- oder Unterproduktion besteht. Die fehlende Kommunikation ist aber nicht nur bedingt durch unterschiedliche Geschäftsbereiche, sondern wird gleichzeitig durch mangelhafte Prozessverknüpfung unterstützt. Es fehlt grundsätzlich eine professionelle Koordinierung der einzelnen Geschäftsprozesse, mit der ein Übergang zwischen einzelnen Prozessschnittstellen homogener gestaltet werden könnte. 

Bei den Schlagworten Automatisierung und Digitalisierung herrscht in der Belegschaft allerdings schnell die Angst vor Personalabbau. Es geht jedoch nicht darum, Humankapital zu kürzen, sondern veraltete Strukturen zu identifizieren und auf einen zeitgemäßen Stand zu bringen, wodurch menschliches Fachwissen und Kreativität neue Räume erhalten. Genau in diesem Bereich scheitern viele Anwender an ihren Strukturen. Im deutschen Mittelstand hat sich gewissermaßen eine Armee von Process Ownern gebildet, die einzig für einen abgesteckten Prozessbereich die Verantwortung tragen, ohne über die Prozessstabilität und die eigene Daseinsberechtigung hinaus zu blicken. Diese Vorgehensweise hat einen Nachteil: Es wird teuer, die einzelnen, festgefahrenen Prozesse zu bündeln, und niemand im Unternehmen hat mehr einen Überblick über die Prozesslandschaft geschweige denn die Kosten. Genau dieser Problematik wird man sich nicht einfach durch die Einführung eines neuen ERP-Systems entledigen können – es braucht Mut für ein übergreifendes BPM, welches alte Strukturen aufbricht und durch ein gesamtheitliches Bild ersetzt.

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Das richtige BPM löst Probleme. Ein solches BPM-Modell zur Verknüpfung von Datensätzen bietet die intellior AG an. Mit ihrem Prozessmanagement-Tool Aeneis lassen sich die beschriebenen Datensätze übergreifend darstellen, modellieren und analysieren. Intellior unterstützt seine Kunden durch Aeneis von Anfang bis Ende, um überhaupt mal wieder mit einem gezielten Managen von Prozessen anfangen zu können. Die Kundenresonanz ist dabei äußerst positiv. Die Anwender konnten branchenübergreifend einen deutlichen Schritt Richtung Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse machen, ohne sich mit kleinteiliger Prozessoptimierung aufzuhalten. Schon den Überblick über die Prozesse zurück-zuerhalten, empfinden die meisten Anwender als große Erleichterung. Eine Chance für eine Modernisierung des betrieblichen Prozessmanagement erkennt Frank Morelli, stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender der intellior AG, in Zeiten der Covid-Pandemie: »Über Nacht standen wir vor ganz neuen Herausforderungen: Material wurde teurer, Lieferzeiten wurden nicht eingehalten oder Lieferwege änderten sich komplett. Solche disruptiven Änderungen lassen sich mit durchdachter Prozesskoordinierung in den Griff bekommen.« Durch eingreifende Maßnahmen auf Seiten des Businessprozessmanagements entstehen demnach deutliche Kosteneinsparungen durch Verschlankung bestehender Geschäftsabwicklungen und der sinnvollen Verknüpfung relevanter Schnittstellen.

 


Dr. Klaus Neugebauer (r.)unter Verwendung eines Pressegesprächs mit
Prof. Dr. Frank Morelli, stellvertretendem Aufsichtsratsvorsitzenden der intellior AG

 

[1] Knut Bleicher: Das Konzept Integriertes Management, Frankfurt a.M., New York 1991.

 

Illustrationen: © Sylverarts Vectors/shutterstock.com

 

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