Perpetual Digital Transformation – Bereit für die ständige Veränderung

Illustration: Absmeier, 1233652

Digitale Transformation ist für Unternehmen keine Einmal-Aktion, sondern vielmehr ein neuer Modus der ständigen Veränderung. Um dafür bereit zu sein, braucht es neben der Technologie auch eine eigene Strategie und eine Organisation, die das möglich macht. Am Beispiel eines Food-Anbieters wird gezeigt wie Unternehmen schnell und flexibel auf neue Situationen reagieren zu können.

 

Endlich ist es soweit: Der neue Webshop des Food-Anbieters geht live. Es hat lange gedauert, diese Investition durchzusetzen, nun ist es geschafft, es wurde schließlich Zeit für die digitale Transformation. Fiktives Beispiel, aber eine bekannte Situation. Was aber bringt eine neue E-Commerce-Plattform? Performancevorteile – sehr wahrscheinlich. Aber ist die digitale Transformation damit bereits geschafft? Sicher nicht. Und das nicht einfach deshalb, weil in einigen Jahren wieder ein Relaunch ansteht. Denn nicht nur die Technologien entwickeln sich immer schneller, auch die Kundenerwartungen haben sich in den letzten Jahren gewandelt und werden sich weiter verändern.

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Digitale Transformation: Bereit für Veränderungen

Wohin die Reise gehen kann, zeigt ein Blick nach China, wo Online- und Offline-Welt schon komplett verschmelzen. Verbraucher können dort von unterwegs in kleineren Läden ihre Einkäufe aus reellen Waren und virtuellem Angebot zusammenstellen und pünktlich zum eigenen Eintreffen nach Hause liefern lassen. Auch wenn diese Entwicklung im Lebensmittelhandel hierzulande noch am Anfang steht, müssen sich Food-Anbieter auf tiefgreifende Veränderungen einstellen. Große Internetplattformen, aber auch nationale Handelsriesen haben längst investiert und ihre Strukturen aufgebaut. Gleichzeitig entstehen laufend neue Geschäftsmodelle; Lieferservices drängen auf den Markt, neben Frische und Qualität werden plötzlich auch andere Kriterien wichtig, wie etwa die Geschwindigkeit der letzten Meile. Auf diese raschen Veränderungen und Herausforderungen müssen sich Food-Anbieter immer wieder neu schnell einstellen können – das soll mit dem Begriff der Perpetual Digital Transformation verdeutlicht werden.

Moderne E-Commerce-Plattformen sind eine wesentliche Voraussetzung für die Transformation, sie allein sind aber noch nicht die Lösung. Vergleichbar mit dem Trainingscenter einer Sportmannschaft: An hochmodernen Fitnessgeräten können sich die Spieler bestmöglich in Form bringen; um zu gewinnen und die eigenen Stärken voll auszuspielen braucht es aber auch die richtige Taktik und Mannschaftsaufstellung. In der Welt der Food-Anbieter sind diese Voraussetzungen: Eine passende Technologieplattform, eine eigene Strategie und die richtige Organisation.

 

Technologieplattformen als Enabler

In IT-Technik wird voraussichtlich mehr investiert werden müssen als früher. Nicht zu investieren kann dagegen die Existenz kosten. Inzwischen ist aber auch eine breite Auswahl von E-Commerce Plattformen am Markt verfügbar, die sich mit moderaten Kosten anpassen und nutzen lassen. Zudem lassen sich durch Digitalisierung und automatisierte Abwicklung auch Kosten verringern. Empfehlenswert ist eine IT der zwei Geschwindigkeiten mit Neuentwicklungen auf Basis von Cloud-Plattformen. Apps und Microservices sollten sich flexibel einfügen lassen, ohne ins Kernsystem einzugreifen. Durch die Nutzung von Cloud-Services lässt sich auch der Bedarf an Hardwareressourcen flexibel an wechselnde Anforderungen im Saisongeschäft anpassen.

 

Die Spielidee finden: Strategie und Roadmap

Auch die beste IT-Infrastruktur und die neuesten Applikationen sind also Mittel, aber noch keine Lösung. Es braucht vor allem eine Idee, was man mit der Technik machen will. Wie kann das eigene Geschäftsmodell aussehen – in zwei Jahren, in fünf oder zehn Jahren? Ausgangspunkt der Überlegungen sollten die eigenen Kunden sein. Ob man nun als Lebensmittelgroßhändler Restaurants und Cateringdienste beliefert oder als Einzelhändler Endkunden versorgt, es gilt immer, sich in die Lage der Kunden zu versetzen. Welche Informationen braucht der Restaurantbetreiber für seine Bestellung, wann wird die Lieferung benötigt, wie werden die Produkte verwendet? Der Anbieter, der es schafft, seine Services nahtlos in die Prozesse beim Abnehmer einzupassen, kann auch mehr Kunden gewinnen.

 

Vorteile der Nische nutzen

IT-Lösungen zur Datenanalyse helfen dabei, die Endkunden besser zu verstehen. Nicht nur die Customer Experience lässt sich dadurch verbessern; auf Basis von Bestelldaten können auch komplementäre Produkte oder Dienstleistungen angeboten werden.

Gerade kleinere und mittelständische Händler haben oft den Vorteil der Nische. Sie kennen in einem begrenzten Bereich ihre Kunden sehr genau, besser als es die großen Anbieter jemals könnten. Das gilt es zu nutzen. Einzelhändlern in Nischenmärkten können sowohl großen Produzenten als auch kleineren Lieferanten aus der Region ein besonderes Umfeld bieten, um deren Produkte speziellen Kundenzielgruppen zu präsentieren und dafür auch Unterstützung für die Werbung im Ladengeschäft oder für Online-Aktionen zu erhalten.

 

Organisation und Prozesse anpassen

Wenn es um die Umsetzung der neuen Strategie geht, ist häufig auf Geschäftsleitungsebene eines noch nicht ausreichend bewusst: Eine solche Transformation greift tief in die gesamte Organisation ein. Gerade klassisch aufgestellte Unternehmen der Food-Branche werden auch ihre internen Prozesse anpassen müssen. Eine neue E-Commerce-Abteilung zu schaffen und ambitionierte, gut qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen, genügt noch nicht. Herkömmliche starre Strukturen behindern sonst die Umsetzung neuer Ideen: Die besten Projekte verpuffen, wenn etwa nur halbjährlich Entscheidungen zu Umsetzung und Investitionen getroffen werden. Das Bestreben, den Kunden an jedem Punkt der Customer Journey bestmöglich zu unterstützen, scheitert am Silodenken einzelner Abteilungen. Mitarbeiter im Sales und Außendienst, die um ihre Position fürchten, brauchen auch für sich eine Perspektive, um neuen Ideen gegenüber aufgeschlossen zu sein.

 

Wenn Technik, Strategie und Organisation zusammenspielen

Perpetual Digital Transformation setzt also von Anfang an die Bereitschaft voraus, Bestehendes zu hinterfragen und zu verändern.

Wie die einzelnen Faktoren – Strategie, Technologie und Prozesse zusammenspielen, lässt sich anhand eines aktuellen Kundenprojekts zeigen: Das Unternehmen, ein niederländischer Food-Großhändler mit derzeit rund 1.700 Angestellten und gut 25.000 Kunden hat, begann 2008 damit, nach neuen Wegen zu suchen. Die entscheidenden Fragen waren: In welchem Kundensegment sehen wir künftig das größte Potenzial? Welche Erwartungen haben diese Kunden? Wie müssen unsere Prozesse ausgerichtet sein, um diese Erwartungen bedienen zu können?

Statt der bisherigen großvolumigen Lieferungen mit geringen Margen wollte man sich verstärkt auf kleine, unabhängige Restaurants fokussieren. Mit einer leistungsfähigen E-Commerce-Plattform sollte der Service spürbar verbessert, durch Einbindung weiterer Anbieter auch das Sortiment erweitert werden. Als durch den Wegfall scheinbar sicherer Kundenverträge fast 30 Prozent des Umsatzes wegbrachen, war das Unternehmen dank der neuen Strategie in der Lage flexibel zu reagieren. Die Pläne zur Gewinnung neuer Kunden wurden früher umgesetzt, es gelang, über tausend neue, kleinere Kunden über die Online-Kanäle zu gewinnen. Der Anteil der Online-Verkäufe stieg von 65 auf 98 Prozent.

Durch die Digitalisierung entfiel ein großer Teil des Verwaltungsaufwands. Die Account-Manager, zu deren Aufgaben früher die Verkaufsorganisation und -abwicklung gehörte, können sich im neuen Umfeld komplett auf die Beratung ihrer Kunden konzentrieren.

Die Idee, die eigene Plattform auch anderen Anbietern zu öffnen, wurde weiter entwickelt zu einem Marketplace und One-Stop-Shop. Mit umfassendem Sortiment, einem Netzwerk von Lieferanten, differenzierten Preis- und Liefermodellen, Inspirationen und Einbindung neuester Trends wird den Kunden echter Mehrwert geboten. Und die Entwicklung bleibt nicht stehen: Aktuell arbeitet der Food-Anbieter bereits an einem ganz neuen Projekt, einem Start-Up.

Fazit: Getrieben durch die beschleunigte Technologieentwicklung und veränderte Kundenerwartungen wird sich das Geschäftsumfeld auch für Food-Anbieter weiterhin ständig wandeln. Durch Perpetual Digital Transformation erreichen Unternehmen einen neuen Modus, der es ermöglicht, schnell und flexibel auf neue Situationen reagieren zu können.

Markus Tillmann, Mindcurv GmbH

www.mindcurv.com

 

Organizational Dexterity: Erst wenige Unternehmen zu wirklichen Veränderungen bereit

Unternehmenskultur und Führung sind entscheidende Erfolgsfaktoren bei der agilen Transformation. Veränderungsbereite Unternehmen sind wirtschaftlich erfolgreicher und haben zufriedenere Mitarbeiter.

 

In einer volatilen und komplexen Welt wird die Fähigkeit von Unternehmen, sich flexibel und agil auf Trends, Kundenpräferenzen und Wettbewerb einzustellen, zunehmend wichtiger. Die Unternehmen sind sich inzwischen der Notwendigkeit für die sogenannte Organizational Dexterity bewusst, jedoch hat erst jedes fünfte Unternehmen den Ansatz ganzheitlich in seinem täglichen Denken und Tun verankert. Zwar haben die meisten Unternehmen bereits erste Erfahrungen mit agilen Methoden und Tools – die Übersetzung auf Unternehmenskultur und in Mitarbeiteraspekte findet jedoch noch zu selten statt. Unternehmen vergeben damit weitreichende Chancen, denn Organizational Dexterity trägt zu einem größeren wirtschaftlichen Erfolg und deutlich zufriedeneren Mitarbeitern bei. Dies geht aus der aktuellen Studie »Auf dem Sprung – Wege zur Organizational Dexterity« von Capgemini Invent hervor, für die 1.135 Unternehmensvertreter verschiedenster Branchen aus elf Ländern befragt wurden. Diese wurde heute im Rahmen des Change Congress in Berlin vorgestellt.

 

Die Gründe, warum Unternehmen agiler werden möchten, sind vielschichtig: 55 Prozent versprechen sich davon, sich besser den Erfordernissen einer zunehmend volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt anpassen zu können. Jeweils 18 Prozent der Befragten erhoffen sich, eine Stagnation im Business zu überwinden sowie ihre Wettbewerbsposition zu sichern. 27 Prozent erwarten sich einen größeren Business Value. Alte Strukturen und Silo-Denken wollen 18 beziehungsweise 14 Prozent der Befragten aufbrechen.

 

»Neue Technologien, veränderte Kundenerwartungen, Branchenverschiebungen und intern getriebene Ressourcenallokationen tragen dazu bei, dass Unternehmen immer schneller in der Lage sein müssen, sich auf Veränderungen einzustellen«, sagt Ursula Bohn, Leiterin des Bereichs Organizational Dexterity bei Capgemini Invent in Deutschland und Autorin der Studie. »Bei den meisten Unternehmen gehen erst einige wenige Abteilungen – in der Regel die Softwareentwicklung und IT – aktiv voran, sich agil mit neuen Anforderungen auseinanderzusetzen. Ganzheitliche Dexterity-Offensiven im gesamten Unternehmen gibt es noch selten«.

 

Dexterity treibt wirtschaftlichen Erfolg

Anhand der agilen Transformation hat die Studie das Thema Organizational Dexterity untersucht, sprich, wie sich Unternehmen wendig auf jegliche Art von organisationalen Veränderungen einstellen können. Im Gegensatz zum vielfach benutzten Begriff Agilität geht es bei Dexterity um die generelle Haltung eines Unternehmens, während Agilität ein konkretes Designprinzip ist, welches Arbeitsabläufe beschreibt und durch Methoden und Frameworks wie Scrum gestützt wird.

Dabei wurde zwischen drei Reifegraden der Dexterity unterschieden: Rund 25 Prozent der befragten Organisationen stehen noch am Anfang ihrer agilen Transformation und experimentieren noch mit dem Konzept und begleitenden Methoden (Experimental Phase). 54,5 Prozent der Unternehmen sind schon etwas weiter und befinden sich momentan zwischen Bewährung und Umsetzung von agilen Methoden, was Veränderungen im Mindset mit sich bringt (Probational Phase). Erst jedes fünfte Unternehmen (20,4 Prozent) ist bereits weit fortgeschritten und hat eine Arbeitsweise etabliert, die die Teams flexibel und agiler werden lässt – zwar nicht in der gesamten Organisation, aber in den Bereichen, die als Schrittmacher vorgesehen sind (Establishment Phase).

Die Studie zeigt zudem, dass Unternehmen mit einem hohen Grad an Organizational Dexterity wirtschaftlich erfolgreicher sind und zufriedenere Mitarbeiter haben. So sagen 46 Prozent der Befragten, die sich in der dritten Phase befinden, dass ihr Unternehmen seine wirtschaftlichen Ziele klar übertroffen hat. Bei Befragten in der zweiten und ersten Phase sind es lediglich 30 beziehungsweise 19 Prozent. Dass sie mit ihrer Arbeit zufrieden sind, sagen 98 Prozent der Mitarbeiter aus Unternehmen mit hohem Reifegrad – im Vergleich zu 94 und 84 Prozent aus den Unternehmen, die noch nicht so weit sind. Unternehmen, die Dexterity umfassend umsetzen, verfügen zudem über eine hohe digitale Kompetenz und sind Vorreiter, wenn es um die Automatisierung der Belegschaft geht (Workforce Automation).

 

Deutsche Unternehmen im Mittelfeld, Schweden und Dänemark vorne

Es zeigen sich der Studie zufolge nicht nur unterschiedliche Reifegrade der Organizational Dexterity von Unternehmen, sondern auch geografische, branchen- und abteilungsbezogene Unterschiede. So liegen Unternehmen aus Schweden und Dänemark bei der agilen Transformation vorn. Die deutschen Unternehmen bewegen sich im vorderen Mittelfeld – hier ist allerdings der Anteil der Unternehmen, die sich auf der ersten und dritten Stufe befinden mit 27,5 beziehungsweise 22,1 Prozent leicht höher als im Durchschnitt. Die Schlusslichter bilden Frankreich, Australien und China.

Bei den Branchen schneidet mit Elektronik/IT ein vergleichsweise junger Wirtschaftszweig mit am besten ab, gefolgt von Medien/Telekommunikation. Nachholbedarf gibt es bei Banken und Versicherungen und der öffentlichen Verwaltung. Bei der Auswertung nach Abteilungen liegt das Top-Management vorn, gefolgt von Rechtsabteilung, den Bereichen Forschung und Entwicklung sowie der Qualitätssicherung. Die Abteilungen Buchhaltung, Materialwirtschaft und Verwaltung liegen am unteren Ende der Skala.

 

Unternehmenskultur und Führung sind maßgebliche Erfolgsfaktoren

Insgesamt hat die Studie acht Hebel identifiziert, die zusammengenommen die Transformation zu mehr Dexterity voranbringen: Der Wandel in der Unternehmenskultur, ein verändertes Verhalten und Rollenverständnis von Führungskräften und Mitarbeitern, veränderte Prozesse, Datenkompetenz sowie die Bereiche Governance, Struktur, Arbeitsumfeld und Ökosystem.

Der wichtigste Erfolgsfaktor dabei ist das Thema Unternehmenskultur: Mehr als drei Viertel (77 Prozent) der anpassungsfähigsten Unternehmen führen ihr Ergebnis eindeutig auf den Kulturwandel zurück. Aber auch die Themen Führung und Mitarbeiter, Prozesse sowie Datenkompetenz sind wesentliche Treiber: Knapp zwei Drittel (64 Prozent) begründen ihren Gewinn an Anpassungsfähigkeit durch das Verhalten und Rollenverständnis von Führungskräften und Mitarbeitern. In knapp jeder zweiten Organisation (45 Prozent) gaben veränderte Prozesse den Ausschlag. Es zeigt sich zudem, dass digital aufnahme- und umsetzungsbereite Unternehmen eher als andere die dritte Dexterity-Stufe erreichen. Das liegt nicht nur am praktischen Nutzen der IT, sondern an ihrer ergebnisorientierten, probierfreudigen Kultur. Als logische Folge kommen agile Arbeitsweisen häufig zunächst aus der Softwareentwicklung, und werden dann auf andere Bereiche und ganze Unternehmen ausgerollt.

»Die Einführung von agilen Methoden wie zum Beispiel Scrum oder Design Thinking versprechen Unternehmen zwar mehr Beweglichkeit, es reicht aber nicht aus, wenn man sich auf den instrumentellen Einsatz von Dexterity beschränkt. Hinzukommen müssen eine agile Haltung, eine positive innere Einstellung zur Wendigkeit, eine souveräne Mitarbeiterführung und eine gelebte Wertschätzung von agilem Denken und Handeln. Wenn all diese Komponenten zusammenkommen, sind Unternehmen in der Lage, den Wandel aktiv und erfolgreich zu gestalten – und bei wirtschaftlichen und technischen Entwicklungen den Ton anzugeben«, sagt Ursula Bohn.

 

[1] Methode der Studie
Für die Studie wurden 1.135 Professionals unterschiedlicher Branchen und Funktionen aus den Ländern Deutschland, Niederlanden, Großbritannien, Frankreich, Spanien, USA, China, Indien, Australien, Schweden und Dänemark befragt. Die Befragten kommen sowohl aus kleineren Unternehmen als auch von Mittelständlern sowie Konzernen. Die Ergebnisse wurden durch qualitative Tiefeninterviews mit Unternehmensverantwortlichen für den Wandel ergänzt. Mehr unter www.capgemini.com/de-de/invent

 

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