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Deutschland ist zum globalen Hotspot für Mitarbeiterfluktuation geworden. Deutsche Unternehmen tragen im internationalen Vergleich mit das höchste Risiko, dass ihre Mitarbeitenden innerhalb der nächsten zwölf Monate eigenständig kündigen (+2 Prozentpunkte seit 2023). 25 % der Belegschaft steht in den nächsten 12 Monaten vor einem Abgang. 14 % der Beschäftigten haben die Absicht, innerhalb der nächsten zwei Jahre zu kündigen. Mangelnde Karriereperspektiven und Weiterentwicklungsmöglichkeiten sind nach wie vor der Hauptgrund für Kündigungen.

Weltweit geben 41 % der Mitarbeitenden die fehlende berufliche Perspektive als Hauptgrund für ihre Kündigung an, gefolgt von Work-Life-Balance (12 %) und Vergütung (10 %).

Zu diesem Ergebnis kommen die jüngsten wissenschaftsbasierten Analysen von Culture Amp [1]. Die Plattform für Employee Experience untersucht die Entwicklung des Mitarbeiterengagements und veröffentlicht regelmäßig Benchmark-Daten und weiterführende Analysen. Die vorliegenden Ergebnisse zur Prognose der Mitarbeiterfluktuation 2026 wurden auf der Grundlage der letzten Benchmark-Studie (Juli 2025) sowie auf der Basis weiterer Untersuchungen erhoben.

Deutschland im Vergleich zu Großbritannien und den USA

Auch weltweit steigt das Risiko einer kurzfristigen Fluktuation zu Beginn des kommenden Jahres an. Global betrachtet sind bereits 20 % der Beschäftigten auf Jobsuche. Dabei entwickelt sich das Mitarbeiterengagement in den einzelnen Regionen sehr unterschiedlich, was sich auch auf die Strategie der Unternehmen auswirkt.

Großbritannien blickt derzeit auf eine ähnlich negative Entwicklung des Mitarbeiterengagements wie Deutschland: 24 % der Beschäftigten planen, sich im kommenden Jahr nach einem neuen Arbeitgeber umzusehen (+4 Prozentpunkte gegenüber 2023). Ebenso wie in Deutschland beabsichtigen 14 % der Mitarbeitenden, innerhalb der nächsten zwei Jahre zu kündigen. Die USA zeigen in diesem Punkt mehr Stabilität: Nur 19 % möchten im kommenden Jahr den Arbeitgeber wechseln – ein moderater Anstieg von lediglich einem Prozentpunkt gegenüber 2023.

Top 3 Kündigungsgründe weltweit

Hauptgrund für das Ausscheiden von Mitarbeitenden aus den Unternehmen ist die fehlende Karriereperspektive (41 %). Dieser Faktor spielt auch deshalb eine wichtige Rolle, weil er sich auf das Engagement und die Performance der verbleibenden Belegschaft auswirkt. Den zweithäufigsten Kündigungsgrund stellt die Work-Life-Balance dar (12 %), gefolgt von Vergütung und Benefits (10 %). Im Vergleich zum vergangenen Jahr hat sich an der Rangfolge der Kündigungsgründe nichts geändert.

Deutliche Generationenunterschiede

Die globale Analyse zeigt auch, dass es bei den Gründen für eine Kündigung deutliche Unterschiede innerhalb der verschiedenen Altersgruppen gibt.

Für die Generation Z stellt der Wunsch nach Weiterentwicklung und Karrierefortschritt den häufigsten Grund für eine Kündigung dar (24 %), gefolgt vom Wunsch nach einem Karrierewechsel (17 %) und einer besseren Work-Life-Balance (14 %).
Für die Millennials ist der Wunsch nach einem Karriereaufstieg mit 28 % sogar noch wichtiger, während die Vergütung mit 14 % und eine bessere Work-Life-Balance mit 11 % an Platz zwei und drei stehen.
Ähnlich sieht das die Generation X: Auch in dieser Altersklasse sind die Karrierechancen mit 25 % der wichtigste Kündigungsgrund, gefolgt von Work-Life-Balance mit 14 % und der Vergütung mit 11 %.
Anders stellt sich die Situation der Babyboomer dar: 27 % der Mitarbeitenden geben persönliche Gründe als Kündigungsgrund an – hier spiegeln sich wohl die Pläne für den Ruhestand wider. Work-Life Balance (16 %) und Karriereentwicklung (13 %) stehen an zweiter und dritter Position.

Was Führungskräfte aus diesen Erkenntnissen ableiten können

Die karrierebedingte Mitarbeiterfluktuation wird 2026 darüber entscheiden, welche Unternehmen ihre Talente halten können. Da 41 % der Mitarbeitenden die fehlenden Karrierechancen als Hauptgrund für ihre Kündigung angeben, ist dies ein wichtiger Einflussfaktor für das Mitarbeiterengagement im Unternehmen: Gute Entwicklungsmöglichkeiten fördern eine hohe Leistung. Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden klare Perspektiven bieten, werden im Vorteil sein.

Die Budgets für Beförderungen sind aktuell knapp. Unternehmen können einer drohenden Fluktuation jedoch mit der Einführung von vierteljährlichen Entwicklungsgesprächen entgegensteuern. Werden diese Gespräche den Karriereperspektiven statt Leistungszyklen oder Bewertungen gewidmet, vermittelt das den Mitarbeitenden eher das Gefühl, dass ihre Karriereentwicklung dem Unternehmen wichtig ist. Dies kann sie zum Bleiben motivieren.

Unternehmen sollten daher verstärkt in die Coaching-Fähigkeiten ihrer Führungskräfte investieren und diesen Hebel besser nutzen, denn deren Verhalten wirkt sich direkt auf das Mitarbeiterengagement aus. Manager hingegen, die ihr Potenzial nicht ausschöpfen, werden zu einem Hindernis für die Weiterentwicklung ihres Teams. Zudem haben sie einen starken Einfluss darauf, wie Mitarbeitende ihre Karriereperspektiven im Unternehmen wahrnehmen. Dabei ist Transparenz entscheidend: Nachvollziehbare Bewertungsprozesse verringern Zweifel und stabilisieren das Engagement – selbst wenn Beförderungen nicht sofort erfolgen.

Unternehmen sollten das kurzfristige Fluktuationsrisiko im Auge behalten. Während die langfristige Absicht im Unternehmen zu bleiben, stabil geblieben ist, zeigt sich bei der 12-monatigen Frist – vor allem in Deutschland – eine deutliche Volatilität. Unternehmen, die mit schnellen Verbesserungsmaßnahmen gegenzusteuern, werden im Vorteil sein.

Work-Life-Balance bleibt auch 2026 ein zentraler Kündigungsgrund. Dies macht deutlich, dass Mitarbeitende sehr genau darauf achten, wie Arbeit ihr Leben prägt und beeinflusst. Erfolgreicher werden jene Unternehmen sein, die die Arbeitsbelastung für ihre Mitarbeitenden präzise planen und vorhersehen können und dabei klare Regeln in Bezug auf die Work-Life-Balance kommunizieren. Gleiches gilt für die Regelungen bei der Remote- bzw. Hybridarbeit.

Kommentar von Dr. Arne Sjöström, Regional Director People Science EMEA bei Culture Amp

»Die Mitarbeiterentwicklung ist seit Jahren ein konstanter Faktor für die Fluktuation bzw. für die Bereitschaft der Beschäftigten im Unternehmen zu bleiben. In der aktuell schwierigen Wirtschaftssituation versuchen Unternehmen, ihre Ziele mit minimalem Ressourceneinsatz zu erreichen. Dadurch rückt die Karriereentwicklung von Mitarbeitenden leider nicht immer an die oberste Stelle der Agenda. Unsere Daten zeigen, dass das Fluktuationsrisiko weltweit ein generationenübergreifendes Phänomen ist. Konzentrieren sich Unternehmen auf diese zentrale Herausforderung, wirkt sich das positiv auf die gesamte Belegschaft aus. Viele Mitarbeitende in Deutschland sind mit ihren Karriereperspektiven unzufrieden – mit spürbaren Folgen für Engagement und Bindung. Obwohl die Wechselbereitschaft steigt, dürfte die tatsächliche Fluktuation aufgrund begrenzter Arbeitsmarktchancen niedriger ausfallen, als die Zahlen vermuten lassen. Die eigentliche Aufgabe für Unternehmen ist es daher, Top‑Talente zu motivieren und zu entwickeln und gleichzeitig Stillstand oder Selbstzufriedenheit vorzubeugen. Die zentrale Frage lautet: Wenn Beförderungen nicht ohne weiteres möglich sind, wie lässt sich Karriereentwicklung kreativer gestalten? Für Unternehmen heißt das konkret: Top‑Talente identifizieren, sicherstellen, dass sie ihre Fähigkeiten ausbauen können, interessante Aufgaben anbieten und Zugang zu Führungspositionen ermöglichen. So erhöhen Unternehmen die Chance, ihre Leistungsträger zu binden und zu halten.«

[1] Methodologie: Die Daten stammen aus den neuesten Branchen-Benchmarks von Culture Amp, die im Juli 2025 veröffentlicht wurden. Culture Amp sammelt weltweit Millionen von Antworten aus Mitarbeiterbefragungen, um ein besseres Verständnis der Unternehmenskultur und -leistung zu ermöglichen. Diese Erkenntnisse werden branchen- und regionenübergreifend veröffentlicht und dienen als Benchmark dafür, wie Unternehmen ihre Mitarbeiter einbinden. Culture Amp analysiert halbjährlich neu erhobene Daten seiner Kunden und aktualisiert seine Benchmarks regelmäßig. Die Benchmark-Studie stützt sich auf ein wachsendes Datenpool mit über 1,4 Milliarden beantworteten Fragen aus 62 Millionen Umfragen von 8.200 globalen Unternehmen. Trends werden im Längsschnitt untersucht. Dieser Ansatz ermöglicht es, Veränderungen in der Arbeitswelt im Zeitverlauf zu verfolgen und neue Muster in Bezug auf Mitarbeiterengagement, Motivation und Zusammenarbeit im Team aufzudecken.

Achtung, Anerkennung, Wertschätzung: Ein »Danke« verändert mehr als jedes Benefit-Programm

17. September 2025

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Montagmorgen, kurz vor acht und der Duft frischer Brötchen hängt in der Luft. Vor der Bäckertheke eine kleine Schlange, Kaffeebecher in der Hand und noch etwas verschlafen. Dann die Stimme eines Mannes im Maßanzug: »Drei Brötchen.« Kein Gruß, kein »Bitte« und kein Blickkontakt. Nur ein kurzer Befehlston, wie an einen Automaten gerichtet. »Kaum wahrnehmbar, aber spürbar verändert sich die Stimmung – ein kleines Beispiel dafür, wie Wortwahl und Haltung selbst in flüchtigen Momenten Wirkung entfalten«, beschreibt Ben Schulz, Unternehmensberater und SPIEGEL-Bestseller-Autor. »Im Unternehmensalltag geschieht oft Ähnliches: Die Art, wie miteinander gesprochen wird, formt das Klima und zwar subtil, aber beständig. Führung zeigt sich nicht nur in Strategiepapieren oder Zielvereinbarungen, sondern im ganz normalen Miteinander, an der Kaffeemaschine, auf dem Flur oder bei der Begrüßung am Morgen.« Und genau hier offenbart sich ein oft unterschätzter Zusammenhang: Wer im Alltag achtlos kommuniziert, braucht sich nicht zu wundern, wenn im Team der Respekt fehlt – Wertschätzung ist keine Einbahnstraße.

Wertschätzung wirkt nicht auf Knopfdruck

Deutschlandweit berichten 41 Prozent der Beschäftigten, dass sie sich am Arbeitsplatz zu wenig wertgeschätzt fühlen und nennen dies als einen der Hauptgründe für sinkende Motivation und steigende Wechselbereitschaft [1]. Gleichzeitig zeigt sich, dass schon kleine Gesten wie ein einfaches »Danke« oder ein aufrichtiges Lob spürbare Effekte auf Motivation und Leistungsbereitschaft haben, oft stärker als viele Führungskräfte vermuten. »Solche Auswirkungen entstehen nicht durch formale Programme, sondern durch aufmerksames Handeln im Alltag. Ein wertschätzender Satz, ein offenes Ohr, ein ehrliches Kompliment – diese Momente summieren sich und schaffen Vertrauen, weit über den Augenblick hinaus«, weiß der Führungsexperte. Viele Unternehmen investieren massiv in Benefits, Gesundheitsprogramme oder flexible Arbeitsmodelle und dennoch verhallt dieser Einsatz, wenn im Alltag Achtung und Anerkennung fehlen. Wertschätzung ersetzt keine Leistung, aber Leistung ohne Wertschätzung verliert an Wirkung.

Dankbarkeit als Innovationsmotor

In den letzten Jahren hat sich klar gezeigt: Führungskräfte, die Dankbarkeit als feste Haltung leben, neigen zu demütigem Verhalten, fördern offene Kommunikation und steigern dadurch messbar die Innovationskraft ihres Teams [2]. Schulz verrät: »Wenn Mitarbeitende wissen, dass ihre Beiträge gehört, gesehen und geschätzt werden, fällt es ihnen leichter, neue Ideen einzubringen, Risiken einzugehen und auch einmal ungewohnte Wege vorzuschlagen. Dankbarkeit wirkt dabei wie ein Katalysator: Sie öffnet Räume für Kreativität und baut Barrieren ab, die Innovation sonst behindern. So schafft Wertschätzung psychologische Sicherheit – das Gefühl, im Team offen zu sprechen, Fehler zuzugeben und Fragen stellen zu können, ohne negative Konsequenzen zu befürchten.« Dabei handelt es sich nicht um eine Nebensache, sondern einen zentralen Faktor für Lernbereitschaft, Zusammenarbeit und Veränderungsbereitschaft. Bemerkenswert erweist sich hier: Viele unterschätzen, wie positiv Menschen auf echten Dank reagieren. Statt Verlegenheit überwiegt häufig Überraschung und nicht selten löst dies auch eine Kettenreaktion aus, bei der Wertschätzung weitergeben wird [3]. Gleichzeitig darf nicht vergessen werden, dass ein Arbeitsplatz kein Ort für Therapie ist und Führungskräfte keine persönlichen Heiler sind. Wer ständig Bestätigung einfordert, ohne selbst Anerkennung zu geben, blockiert nicht nur das eigene Wachstum, sondern auch das des Teams.

Wertschätzung braucht Routine

Damit Dankbarkeit sich nicht zum zufälligen Nebenprodukt entwickelt, sondern als fester Bestandteil zur Unternehmenskultur gehört, helfen einfache Rituale. Ein kurzer Dank zu Beginn eines Meetings, eine handgeschriebene Notiz für besondere Unterstützung oder ein spontanes Lob im Kollegenkreis – all das wirkt über den Moment hinaus. Eine Studie zum witnessing effect zeigt auch, dass solche Gesten nicht nur den Empfänger zu mehr Hilfsbereitschaft motivieren, sondern auch Dritte, die sie miterleben [4]. »Wertschätzung nach oben gehört aber genauso dazu wie die Anerkennung für Mitarbeitende«, so der Experte. »Lob für gute Entscheidungen der Führung schafft Vertrauen und zeigt, dass Beziehung im Arbeitskontext keine Einbahnstraße ist.« Je regelmäßiger die Impulse gesetzt werden, desto stärker prägen sie die Kultur und desto weniger müssen Führungskräfte mit aufwendigen Programmen gegensteuern.

Führung als gelebte Beziehung

Wertschätzung lässt sich nicht delegieren, sie entsteht im direkten Kontakt. Führung auf Augenhöhe bedeutet, selbst vorzuleben, was im Team erwartet wird. Ein respektvoller Ton, offenes Zuhören und ehrliche Anerkennung schaffen Beziehungen, die nicht von Hierarchie, sondern von Vertrauen getragen werden. Ben Schulz hält fest: »Am Ende geht es nicht um große Worte oder teure Maßnahmen, sondern um eine Haltung, die in jedem Gespräch, jedem Blickkontakt und jeder Entscheidung mitschwingt.« Führung beginnt im Kleinen und manchmal eben schon beim Brötchenkauf. Wer diesen Gedanken ablehnt oder abtut, verpasst womöglich den wichtigsten Hebel für echte Selbstführung.

Weitere Informationen finden Sie unter www.benschulz-partner.de

[1] https://www.randstad.de/ueber-randstad/presse/unternehmensfuehrung/mangelnde-wertschaetzung-stille-krise/

[2] https://www.researchgate.net/publication/355721523_Appreciation_that_inspires_The_impact_of_leader_trait_gratitude_on_team_innovation

https://eprints.whiterose.ac.uk/id/eprint/180455/

[3] https://www.researchgate.net/publication/326022743_Undervaluing_Gratitude_Expressers_Misunderstand_the_Consequences_of_Showing_Appreciation

[4] https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/31414873/

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[1] https://www.randstad.de/ueber-randstad/presse/unternehmensfuehrung/mangelnde-wertschaetzung-stille-krise/

[2] https://www.researchgate.net/publication/355721523_Appreciation_that_inspires_The_impact_of_leader_trait_gratitude_on_team_innovation

[3] https://www.researchgate.net/publication/326022743_Undervaluing_Gratitude_Expressers_Misunderstand_the_Consequences_of_Showing_Appreciation

[4] https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/31414873/

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