Disruption durch Service? Ja, unbedingt! In den letzten zehn Jahren hat die digitale Transformation die Art und Weise, wie Unternehmen Geschäfte machen und mit Kunden interagieren, verändert und neu erfunden. Unternehmen wie Tesla oder Amazon haben ihre Branche revolutioniert – und werden mit gigantischen Bewertungen an der Börse gehandelt. Aber nicht nur diese Vorzeigeunternehmen zeigen, dass in Zukunft alles als Service angeboten werden wird.

Im Folgenden skizzieren wir, warum XaaS (Everything as a Service) klassische Geschäftsmodelle zunehmend verdrängt, welche Faktoren diese dynamische Entwicklung treiben und wie Sie Ihre Servicetransformation erfolgreich umsetzen.

Bereits 2017 prognostizierte das US-amerikanische Wirtschaftsmagazin Forbes, dass künftig jedes Unternehmen zu einem Software- und damit auch einem Serviceunternehmen wird. Diese Servicetransformation ist in vollem Gange – so boomen beispielsweise die Finanzservices der Fintechs. Auch die flexiblen Mini-Policen der Versicherungen werden immer beliebter, um etwa per App kurzfristig einen Flug, eine Bergtour oder den Oktoberfest-Besuch abzusichern. Die Beispiele zeigen bereits, dass sich neue Services und die entsprechenden Geschäftsmodelle an den veränderten Bedürfnissen der Kunden orientieren. Und neue Technologien wie Cloud und KI machen dies möglich.

Ohne Ballast – XaaS und die Vorteile. Das XaaS-Konzept bietet eine klassische Win-Win-Situation – für Kunden, Kundenkunden und Unternehmen. Der Mehrwert auf Kundenseite entsteht vor allem durch maßgeschneiderte, verbrauchsgerechte Kosten ohne Vorabinvestitionen oder Betriebsaufwände – Eigentumsrisiken werden auf den Service-Provider verlagert. Damit verbunden sind Flexibilität und Schnelligkeit und die Konzentration auf die Kernkompetenzen. Auch die Qualität der Services ist hoch und durch SLAs steuerbar. In Summe führt dies zu einer verbesserten Customer Experience und entsprechender Kundentreue.

Für die Serviceunternehmen ergeben sich dadurch plan- und erneuerbare regelmäßige Einnahmequellen und vor allem wichtige Insights in das Verhalten der Kunden. Diese enge Interaktion mit den Kunden erlaubt in der Folge die Entwicklung neuer bedarfsgerechter Services und erzeugt so das Potenzial zu Umsatzsteigerungen durch gezieltes Up- & Cross-Selling. Auch die Betriebskosten lassen sich durch die Bündelung der skalierbaren Einheiten über eine Plattform reduzieren.

XaaS versus traditionelle Geschäftsmodelle. Treiber der neuen As-a-Service-Geschäftsmodelle sind die Kundenwünsche, nicht der Produktlebenszyklus wie bei den meisten traditionellen Geschäftsmodellen. Denn Unternehmen mit »klassischem Portfolio« neigen dazu, Kunden entlang einer Wertschöpfungskette zu betreuen, bei der an bestimmten definierten Punkten (Touch Points) eine Übergabe des Kunden zwischen unabhängig arbeitenden Teams erfolgt – also ein sequentieller, produktorientierter Ansatz. Neue flexible (und von immer mehr Kunden bevorzugte) Verbrauchsmodelle sind dagegen durchgängig miteinander verknüpft und ermöglichen jederzeit diverse Kundeninteraktionen »on Demand«.

Servicetransformation mit Herausforderungen. Beim Umstieg auf ein XaaS-Business-Modell gilt es, viele Hürden zu meistern. Oft scheitert die Umstellung auf flexible Verbrauchsmodelle am Umfang und der Komplexität der hierfür notwendigen Änderungen. Einer Deloitte-Studie zufolge sind über 65 Prozent der operativen Fähigkeiten eines Unternehmens davon betroffen – und häufig setzen diese zu sehr auf die vorhandenen Prozesse, Systeme und Mitarbeiter-Skills [1]. Die Praxis zeigt jedoch, dass ein weitergehender, radikalerer Change-Prozess notwendig ist, um ein Servicebetriebsmodell erfolgreich zu realisieren. Vorauss etzung dafür, eine Service-zentrierte Organisation zu formen, ist es, intern eine Service-Kultur im Unternehmen zu etablieren. Dazu sind neue Rollen notwendig, zum Beispiel Service-Owner. Diese Rolle hat die Kundenbrille auf, integriert deren Bedürfnisse, verantwortet die Leistungserbringung, die Qualitätskontrolle und fortlaufende Verbesserung seines Service – und bricht damit klassische Hierarchiestrukturen auf. Der Service agiert als Schnittstelle zu den Funktionen, die ihn unterstützen und ist für Kunden jederzeit mit seinem Mehrwert eindeutig identifizierbar. Das gilt für externe wie interne Services. Mit der Servicetransformation ändert sich zwingend auch die Rolle der IT. Sie ist nicht mehr nur der häufig reaktive und rein operative Part, sondern wird mit ihren Ideen zum proaktiven Gesprächspartner der Fachabteilungen, zum Coach und Treiber für den »Mind Change« auf dem Weg zur Service-orientierten Organisation.

Smarte KI-basierte Systeme als technische Enabler. Smarte Systeme spielen eine entscheidende Rolle bei der Erstellung neuer intelligenter Services. Denn inzwischen ermöglichen der leichte Zugang zu Cloud-basierten AI-Services wie Machine Learning und die hierfür erforderliche Rechenleistung die Entwicklung neuer »intelligenter« Services und Geschäftsmodelle. Beispiele für solche Mehrwertdienste sind Übersetzungsservices oder Videoanalyse beziehungsweise NLP-Services. Erfolgreiche Praxisbeispiele finden sich auch bei Themen wie Predictive Monitoring oder Predictive Maintenance. So haben beispielsweise die Heidelberger Druckmaschinen mit KI-basierten Lösungen für die optimale Analyse, Verarbeitung und Bewertung industrieller Massendaten durch innovative Daten-getriebene Services die Verfügbarkeit von Druckmaschinen bei Kunden signifikant erhöht – eine Win-Win-Situation.

Sieben Tipps für eine erfolgreiche Servicetransformation. In Anlehnung an die Deloitte-Studie lassen sich die folgenden, teilweise ineinandergreifenden Handlungsempfehlungen identifizieren, die Unternehmen für den Weg zur Service-zentrierten Organisation beachten sollten:

Etablieren einer Taskforce »Transformation Office« (TMO) mit CXO-Unterstützung.
Entwickeln und Definieren des Servicekerns, der Service Mission des Unternehmens als Orientierungsrahmen für alle Stakeholder.
Entwickeln einer Potenzialanalyse und Aufsetzen von Prozessen und Tools, um das XaaS-Modell zu managen (z.B. Cloud Management für PaaS und IaaS-Provider).
Aus dem bestehenden Betriebsmodell ein Service-Portfolio mit entsprechenden Priorisierungen, Abhängigkeiten und Standardisierungsgrade der Services und Subservices entwickeln.
Change Management aktiv weitertreiben, etwa neue Rollen und Skills definieren, besetzen, rekrutieren.
Einen zentralen Service entwickeln, etablieren und als Blaupause für die Vermarktung nutzen, bevor andere Services operationalisiert werden.
Ein Service Lifecycle Management (SLM) etablieren.

Warum Zuverlässigkeit im Service zum Krisengewinner wird

Eine zentrale Servicekomponente hat im Zuge von Covid-19 massiv an Bedeutung gewonnen: Zuverlässigkeit. Denn etablierte Serviceansätze haben in Zeiten unterbrochener Lieferketten, reduzierten Personals vor Ort und erhöhter Gesundheitsrisiken oft versagt. Schwächelnde Serviceprozesse finden sich in allen Branchen und Servicebereichen. So galt beispielsweise bis Anfang 2020 die persönliche Interaktion als Schlüsselkomponente der Servicequalität, insbesondere für Unternehmen in gehobenen Marktsegmenten. Kunden forderten sie, und Unternehmen setzten auf diese individuelle persönliche Komponente, um dadurch Premium-Aufschläge zu ermöglichen. Aber die Zeiten haben sich geändert, und Zuverlässigkeit ist jetzt eine entscheidende Voraussetzung für Servicequalität.

Die drei Erfolgsfaktoren für Zuverlässigkeit.

Resilienz: Wir sehen Resilienz als zentrales Element innovativer Geschäftsstrategien auf der ganzen Welt. Dies ist eine Folge der instabilen globalen Herausforderungen vom Handel bis zur IT-Sicherheit. Covid-19 hat das Bewusstsein für Resilienz geschärft, und das Management von Services bedeutet nun, Prozesse kontinuierlich auf mögliche Sollbruchstellen zu überprüfen. Ein zuverlässiger Service ist nur dann zuverlässig, wenn er auch durch diese globalen Herausforderungen nicht unterbrochen wird.

Compliance: In Branchen wie dem Bankwesen oder der Pharmaindustrie ist Compliance aufgrund des hohen Regulierungsgrades bereits ein wesentlicher Aspekt der Servicestrukturen. Durch die zunehmende Globalisierung von Serviceprozessen hatte Compliance bereits vor der Pandemie eine höhere Priorität. Regeln und Vorschriften zu Umwelt, Arbeit und Steuern sind immer komplexer geworden. Eine Dienstleistung zu erbringen, bedeutet, einen sicheren Weg durch den Dschungel dieser Vorschriften zu finden.

Rechenschaftspflicht: Ein dritter Aspekt der Zuverlässigkeit ist die Rechenschaftspflicht. Aufgrund der gestiegenen Komplexität von Serviceprozessen wird eine wachsende Anzahl von Experten und Organisationen benötigt, um diese Services zu erfüllen. Dies schafft in vielen Bereichen sowohl Wert als auch Effizienz. Dennoch stellt die Rechenschaftspflicht eine große Herausforderung an die Transparenz über den gesamten Serviceprozess und vor allem an die Reaktionsfähigkeit dar, insbesondere wenn der Service über verschiedene Organisationen und Länder hinweg erbracht wird. Vollständige Rechenschaftspflicht für Dienstleistungen ist nur mit vollständiger Transparenz und dem nötigen flexiblen Handlungsspielraum möglich.

Details im neuen USU-Whitepaper »How Service Will Drive Future Business Growth«:
https://media.usu.com/en-us/everything-as-a-service

Als Vorstand und Chief Strategy Officer verantwortet Dr. Benjamin Strehl seit 2014 vor allem die Strategieentwicklung und -umsetzung, das internationale akquisitorische Wachstum sowie die innovative Ausrichtung der USU Software AG.

[1] https://www2.deloitte.com/de/de/pages/technology-media-and-telecommunications/articles/xaas-geschaeftsmodell-umstellen.html

Illustration: © PAIartist/shutterstock.com

41 Artikel zu „XaaS“

EFFIZIENZ | STRATEGIEN | AUSGABE 5-6-2014

Industrie 4.0 und XaaS 4.0 – IT-Evolution auf dem Weg des Vorstellbaren

2. Juni 2014

Der markante, die IT herausfordernde industrielle Trend, heißt »Industrie 4.0«, ein von der Bundesregierung geprägter Begriff für eine modernisierte Arbeitsumgebung für die Zukunft der Fertigung. Der Automatisierungsgrad maschineller Produktion nähert sich nahezu 100 Prozent.

Als Vorstand und Chief Strategy Officer verantwortet Dr. Benjamin Strehl seit 2014 vor allem die Strategie­entwicklung und -umsetzung, das internationale akquisitorische Wachstum sowie die innovative Ausrichtung der USU Software AG.

[1] https://www2.deloitte.com/de/de/pages/technology-media-and-telecommunications/articles/xaas-geschaeftsmodell-umstellen.html

41 Artikel zu „XaaS“

Als Vorstand und Chief Strategy Officer verantwortet Dr. Benjamin Strehl seit 2014 vor allem die Strategieentwicklung und -umsetzung, das internationale akquisitorische Wachstum sowie die innovative Ausrichtung der USU Software AG.