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Was Unternehmen tun können, damit Wachstumschancen nicht an alten Strukturen scheitern, schildert Florian Muth, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Communication Team GmbH, anhand von Praxisfällen.

Es ist eine paradoxe Situation, die mittelständische Handelsunternehmen derzeit erleben: Sie blicken auf eine aussichtsreiche Zukunft, die jedoch verbaut ist: Denn einerseits wachsen ihre Marktpotenziale, die sie durch neue digitale Vertriebskanäle und datengetriebene Geschäftsmodelle erschließen können. Doch anderseits verhindert ausgerechnet die eigene IT-Infrastruktur, dass sie dieses Wachstum realisieren können.

Warum das so ist? Sehr viele Unternehmen setzten auf historisch gewachsene Prozesse und IT-Systeme, die über Jahre hinweg angepasst, erweitert und optimiert wurden. Nun sind diese Strukturen zwar stabil, aber inzwischen träge, schwer wartbar und kaum noch skalierbar. Alle weiteren Veränderungen sind teuer und langsam, so dass die bestehende IT-Infra- und Applikationsstruktur eine Innovationsbremse im Zeitalter des Wandels darstellt. In Transformationsprojekten ist bei solchen Unternehmen dann stets das gleiche Muster zu beobachten: Die Erkenntnis, dass man sich verändern muss, trifft auf Strukturen, die genau das systematisch verhindern. Doch gerade im Handel, wo Margendruck und Geschwindigkeit hoch sind, ist die Balance zwischen Stabilität und Innovation entscheidend.

Veränderte Marktbedingungen und interne Faktoren als Treiber der Transformation.

Oft sind exogene Faktoren ausschlaggebend. Unternehmen starten Transformationsprojekte, weil sie auf veränderte Marktbedingungen reagieren müssen: Neue Wettbewerber dängen mit einem digitalen Geschäftsmodell in den Markt. Die Kunden erwarten Multi-Channel-Einkaufserlebnisse. Lieferketten müssen resilienter, nachhaltiger und transparenter werden. Zudem stellen Gesetze, wie das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, neue Anforderungen. Aufgrund dieser Entwicklungen sind Unternehmen gezwungen, ihre Geschäftsprozesse grundsätzlich neu zu denken. Und das ist ohne digitale Infrastruktur nicht möglich.

Der interne Veränderungsdruck wächst neben dem äußeren Druck aufgrund von Frustration. So kämpfen die Mitarbeitenden nicht nur mit Medienbrüchen, manuellen Workarounds und Insellösungen, sondern müssen aufgrund des Fachkräftemangels auch immer effizienter das Tagesgeschäft erledigen. Indes ist Wissen nicht systematisch verfügbar. Und Entscheidungen basieren nicht auf Echtzeitdaten, sondern auf Bauchgefühl.

Die Symptome und die Ausgangslage vor einer Transformation

Ein Handelsunternehmen hatte über 15 eigenständige Excel-basierte Tools im Einsatz, um seine Lagerbestände mit entsprechenden Fehlerquoten und Aufwand zu steuern.

Die vier größten Problemfelder beim Start

Der Einstieg in die Transformation ist aus folgenden Gründen selten einfach:

Es existieren nur gelebte Routinen statt einheitlicher und dokumentierter Geschäftsprozesse.
Die IT ist ein Flickenteppich aus Alt- und Inselsystemen, oft ohne durchgängige Datenbasis oder einheitliche Berechtigungsverwaltung.
Zuständigkeiten sind historisch gewachsen, nicht strategisch definiert.
Veränderungen stoßen auf impliziten Widerstand – allerdings nicht aus Böswilligkeit der betroffenen Beschäftigten, sondern aus Angst vor Kontrollverlust.

Praxistipp

Der emotionale Wert von Lösungen darf bei Eingriffen in gängige Praxis nie unterschätzt werden und muss professionell begleitet werden – durch Change Management.

Zum Beispiel sprachen Berater in einem Projekt mit Mitarbeitenden, die ihre selbst entwickelten Workarounds als »unverzichtbar« ansahen, obwohl diese den Gesamtprozess massiv verlangsamt hatten.

Warum Transformation im Mittelstand scheitert

Erfahrungsgemäß liegen die größten Fehler selten in der Technologie, sondern in der fehlenden strategischen Einbettung. Typische Gründe für das Scheitern sind dabei:

Die Digitalisierung wird in die IT delegiert, statt auf Geschäftsführungsebene verantwortet. Es fehlt eine klare Strategie und ein Zielrahmen, an dem sich alle Beteiligten orientieren können. Die Projekte sind zu groß gedacht, ohne realistische Etappenziele. Veränderungen werden nicht kommuniziert, sondern verordnet.

Fehlende strategischen Einbettung

Ein Beispiel aus dem Großhandel: Die Einführung eines neuen CRM-Systems scheiterte daran, dass der Außendienst nicht umfassend eingebunden wurde. Das System wurde zwar installiert, aber von der Fachabteilung nicht genutzt.

Wie Transformationshürden überwunden werden können

Damit Transformation gelingt, braucht es einen ganzheitlichen Blick auf die Unternehmens- und Digitalisierungsstrategie, die Organisation, die Technologie und nicht zuletzt auf die Kultur und die Menschen.

Jede Transformation beginnt mit der strategischen Frage: »Wie wollen wir in Zukunft Wert schaffen?« Hierzu muss die Digitalisierungsstrategie direkt aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden.

Aus der Unternehmensstrategie die Digitalisierungsstrategie ableiten

Um die Digitalstrategie konkret auf die Firmenstrategie auszurichten zu können, ist beispielsweise ein Mittelständler im Baustoffhandel wie folgt vorgegangen:

Er formulierte seine Digitalstrategie ausgehend von der Frage, wie er künftig seine Kunden im Bauablauf besser unterstützen kann.

Daraus entstand ein intelligentes Lieferlogistiksystem mit Tracking-Funktion, welches den Lieferbedarf auf der Baustelle berücksichtigt und aktiv unterstützt.

Dank des intelligenten Lieferlogistiksystems konnte die Personaleinsatzplanung auf den Baustellen um mehr als 60 % effizienter gestaltet werden. Durch präzisere Lieferzeitpunkte ließ sich zudem der Bedarf an Lagerflächen auf der Baustelle um rund 90 % senken. Ein deutlicher Effizienzgewinn in der Bauausführung und Materiallogistik.

Neue Organisationsstrukturen müssen alte Abläufe ablösen. Es braucht dazu allerdings Prozessverantwortliche mit Entscheidungskompetenz, ferner durchdachte Governance-Modelle sowie moderne, an die Unternehmenskultur ausgerichtete Arbeitsweisen, zum Beispiel agile Formate oder Projektinkubatoren.

Die IT-Architektur muss modular, integrativ und skalierbar sein. Statt integrierten Mammutsystemen lassen sich auch modulare Lösungen einsetzen: Cloud-basierte Plattformen, standardisierte Schnittstellen sowie API-basierte Datenflüsse.

Veränderung scheitert meist nicht am System, sondern vielmehr an der Haltung und dem Veränderungswillen der betroffenen Mitarbeitenden. In erfolgreichen Transformationsprojekten schaffen Unternehmen den Raum für einen offenen Dialog, einen wertfreien Fehlerkultur und einen deutlichen Hang zur Experimentierfreude.

Lernen von anderen

Wie der Raum für Veränderungen geschaffen wird, lässt sich auch von Organisationen in anderen Branchen lernen, etwa NPOs (Non-Profit-Organisationen).

Eine Hilfsorganisation hat ein neues Spendenportal implementiert und dabei gezielt Großspender und skeptische Ehrenamtliche eingebunden.

Die daraus entstandene Lösung stärkte die Akzeptanz und damit die Spendenquote.

Transformation ist kein IT-Projekt, sondern ein »Mensch-Projekt«. Wer Mitarbeitende früh einbindet, verringert dass diese die Veränderungen schlichtweg ablehnen oder missachten. Die notwendige Beteiligung von Betroffenen lässt sich erfolgreich umsetzen, wenn Change Agents aus dem Unternehmen benannt und ausgebildet werden. Zudem gilt es, gezielte Kommunikationsformate zu identifizieren – etwa Town-Hall-Meetings – und regelmäßig zu bespielen sowie eine begleitende Qualifizierung aller Stakeholder umzusetzen.

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Fünf Erfolgsfaktoren für Transformationsprojekte

Strategische Einbettung sicherstellen: Digitalisierung ist Chefsache.

Prozesse dokumentieren und standardisieren: Erst Klarheit, dann Technik.

Mit kleinen Schritten starten: Pilotprojekte statt Big Bang.

Alle Betroffenen beteiligen: Beteiligung erzeugt Verantwortung.

Transparenz schaffen: Fortschritte und Rückschläge offen kommunizieren.

Fazit

Mittelständische Unternehmen stehen von mehreren Seiten unter Druck, aber auch vor enormen Chancen. Wenn es Unternehmen gelingt, die in historisch gewachsenen Strukturen festgefahrene Innovationsbremse zu lösen, können sie neue Geschäftsmodelle, Märkte und Kundenbeziehungen entwickeln und sich somit einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Dazu muss als Voraussetzung ein professionelles Veränderungsmanagement eingerichtet werden, das in der Strategie verankert ist, von den Mitarbeitenden getragen und durch Technologie unterstützt wird.

Foto (c) Jennifer Hartmann

Florian Muth, Geschäftsführung, Communication Team GmbH

Communication Team unterstützt seit 30 Jahren ihre Kunden im Mittelstand und der Industrie unterschiedlicher Branchen in internationalen Projekten. Der Dienstleister hat sich auf Transformations- und Veränderungsprojekte spezialisiert. Ein besonderer Fokus liegt auf wirkungsvollem Change Management und Change Leadership. Dabei geht es nicht nur darum, Veränderungsprozesse zu planen, sondern vor allem darum, Menschen für den Wandel zu gewinnen, Führung gezielt zu stärken und nachhaltige Veränderung im Unternehmen zu verankern.

Communication Team bietet Unternehmen nicht nur Beratung, sondern übernimmt auch die Umsetzung von Projekten und lässt sich am Erfolg messen. Dieses Selbstverständnis ist ein wesentliches Alleinstellungsmerkmal. Um es einzulösen, kombiniert Communication Team die Ansätze und Praktiken aus Management-, Organisations- und IT-Beratung mit fundiertem Projektmanagement und technischem Know-how. Dabei steht der Mensch stets im Mittelpunkt mit einem emphatischen Blick für die Unternehmenskultur, für zwischenmenschliche Dynamiken und die konkreten Herausforderungen vor Ort. So können auch komplexe Großprojekte effektiv und effizient zum Ziel geführt werden. www.communicationteam.de

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