Erfolgsfaktor Agilität: Mit toolgestützter Methode die agile Bereitschaft ermitteln und verbessern

Die Transformation zum agilen Unternehmen ist langfristig und komplex. Um den Prozess so effizient wie möglich zu gestalten, sollte zu Beginn die »Agile Readiness« bestimmt und durch gezielte Maßnahmen optimiert werden. Möglich ist das mit einer innovativen, toolgestützten Methode zur Ermittlung und Bewertung der agilen Bereitschaft und mithilfe der Unterstützung durch einen erfahrenen und kompetenten Beratungspartner, der den Weg zur agilen Organisation als »Trusted Advisor« begleitet.

Ein agiles Unternehmen kann schnell und flexibel auf die komplexen Anforderungen des Marktes und der Kunden reagieren, aber auch Krisen wie die Corona-Pandemie und die Herausforderungen im Zuge der digitalen Transformation effizient bewältigen. Die Performance- und Wettbewerbsvorteile, die aus dieser Agilität entstehen, zählen heute zu den geschäftskritischen Faktoren. Das belegen Studien wie der »Agile Performer Index« der Neoma Business School und der Beratungsfirma goetzpartners oder der »Future Organization Report 2020« der Universität St. Gallen und der Unternehmensberatung Campana & Schott. In einer agilen Organisation genießen zudem alle Beschäftigten, unabhängig von ihrer Hierarchiestufe, die gleiche hohe Wertschätzung. Das erhöht ihre Zufriedenheit und stärkt die Bindung an »ihr« Unternehmen – gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ein unschätzbarer Vorteil.

Agilität braucht agiles Mindset. Doch auch wenn immer mehr Firmen inzwischen agile Methoden nutzen, macht das aus ihnen noch längst keine agile Organisation. Zentrale Voraussetzung dafür ist eine über alle Bereiche und Hierarchieebenen hinweg agile Denkweise, das agile Mindset. Das jedoch ist vielerorts in der Organisationskultur und damit in den Köpfen noch nicht verankert – es herrscht Nachholbedarf.

Häufig arbeitet beispielsweise die IT-Abteilung bereits seit Jahren agil, etwa nach der Scrum-Methode und der 80-20-Regel, ohne dass diese Mentalität auch in den Fachbereichen oder im Management Einzug gehalten hätte. Das Ergebnis: IT-Projekte werden, wie gehabt, top-down beauftragt und auf Basis umfangreicher Lastenhefte nach dem 100-Prozent-Anspruch durchgeführt. Das treibt die Kosten nach oben, da Änderungen nicht »on the fly« erfolgen, sondern erst in zahlreichen Change Requests nach dem Produktivstart. Im schlimmsten Fall laufen solche Projekte dann aus dem Ruder oder scheitern.

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Bestandsaufnahme der Agile Readiness. Ausgangspunkt einer Transformation zur agilen Organisation bildet daher die möglichst exakte Bestandsaufnahme der aktuellen agilen Bereitschaft im gesamten Unternehmen. Sie zeigt, wie es um die Agilität im Unternehmen steht, und liefert wichtige Ansatzpunkte, um die Agile Readiness gezielt zu erhöhen und Schritt für Schritt in der gesamten Organisation über alle Hierarchieebenen hinweg zu etablieren. 

Bei diesem anspruchsvollen Vorhaben lauern jedoch viele Fallstricke. Um sie zu umgehen, ist es ratsam, einen erfahrenen Partner mit dem nötigen Know-how ins Boot zu holen, der den Weg zur agilen Organisation als Trusted Advisor begleitet. Im Idealfall verfügt dieser Partner, wie die Consilio GmbH, zugleich über eine innovative, toolgestützte Methode zur Ermittlung des agilen Reifegrads, die an den Benchmarks namhafter, global tätiger Industrie- und Beratungsunternehmen ausgerichtet ist. Die zur Bestimmung von Agile Readiness erforderlichen Informationen werden in Interviews erhoben, in das IT-Tool übertragen, dort analysiert und das Ergebnis wird übersichtlich visualisiert. 

Bewährt hat sich ein Modell aus Haupt- und Unterkategorien beziehungsweise von Dimensionen und Subdimensionen. Ausschlaggebend für die Bereitschaft, agil zu arbeiten, sind die vier Dimensionen »Organisation und Management«, »Menschen«, »Prozesse« sowie »Werkzeuge und Techniken«, die in insgesamt 26 Subdimensionen unterteilt sind. »Organisation und Management« etwa gliedert sich in die Subkategorien »Gesetzgebung«, »Zeitdruck«, »Widerstand«, »Kultur, Führung, Methode« und »Interne Silos«. 

 

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Abbildung: Die Kritikalität der identifizierten Probleme verstehen.

 

Ergebnisse übersichtlich visualisieren. Für jede einzelne Unterkategorie wird dann die minimale und die aktuelle Agile Readiness ermittelt und auf einer Skala von null (komplette Nichtbereitschaft) bis zehn (vollständige Bereitschaft) bewertet. Da nicht alle Subdimensionen eine gleich hohe Bedeutung für die Agilität haben, werden sie für die Bewertung auf einer weiteren Skala von null (keine Bedeutung) bis drei (sehr hohe Bedeutung) gewichtet. 

Ein Netz- beziehungsweise Radardiagramm visualisiert das Ergebnis grafisch übersichtlich und leicht verständlich. Für zusätzliche Klarheit sorgen die genau festgelegten Farben zur Darstellung der minimalen, der aktuellen und der vollständigen Agile Readiness. So ist sofort ersichtlich, ob eine Subkategorie bereits über eine minimale agile Bereitschaft verfügt. Falls nicht besteht Handlungsbedarf. 

Abhängigkeiten untersuchen und darstellen. Fehlt die Bereitschaft zu agilem Handeln, ist das Problem nur selten in einer einzigen Subdimension zu finden; die meisten Probleme treten erfahrungsgemäß in den Dimensionen »Organisation und Management« und »Menschen« auf. Deshalb müssen auch Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Unterkategorien und die Kritikalität von Problemen in Bezug auf die Agilität untersucht und dargestellt werden. 

Dafür eignet sich am besten ein Knotendiagramm, das alle Unterkategorien einer Kategorie einheitlich in einer Farbe abbildet. Jeder Knoten repräsentiert eine Subkategorie. Je dicker der Knoten, desto größer ist die Relevanz für die Agile Readiness. Wie welche Knoten beziehungsweise Subdimensionen zueinander in Beziehung stehen, zeigen Pfeile an.

Agile Bereitschaft gezielt erhöhen. All das dient dazu, die Kategorien und Unterkategorien zu identifizieren, die besonders kritisch sind und bei denen der größte Optimierungsbedarf besteht. Sie genießen oberste Priorität, wenn es darum geht, einen Leitfaden mit gezielten Maßnahmen zur Erhöhung der agilen Bereitschaft zu erstellen. Im Übrigen sollten Lösungsrichtlinien nicht auf die Unterkategorien mit den größten Problemen beschränkt sein, sondern für sämtliche Unterdimensionen ausgearbeitet werden.

Erfolge überprüfen und  Changemanagement nicht vergessen. Es versteht sich von selbst, dass die positiven Effekte von Maßnahmen zur Verbesserung der Agile Readiness regelmäßig anhand bereits durchgeführter agiler Projekte zu überprüfen sind. Um auf der sicheren Seite zu sein, empfiehlt es sich, agiles Arbeiten zunächst in klar umrissenen Projekten einzuüben, etwa in Form eines Proof of Concept (PoC), und die agile Bereitschaft dann Schritt für Schritt auf die gesamte Organisation auszuweiten. 

Da ein agiles Transformationsprojekt oft weitreichende Änderungen der Organisationsstruktur und der Prozesse nach sich zieht, gehört es zu den sensiblen Aufgaben durch ein kluges Changemanagement das nötige Vertrauen zu schaffen und Ängste abzubauen. Dann steht dem Erfolg beim Wandel zur agilen Organisation nichts mehr im Weg.



Gerd Kanzleiter (l.) und Ludger Vieth,
IT-Management CONSILIO GmbH
www.consilio-gmbh.de

 

Illustration: © Hurca/sutterstock.com

 

974 Artikel zu „Agilität“

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Agile Transformation: Agilität auch für »klassische Unternehmen«

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Tiefenanalyse der digitalen DNA: datengetriebene Agilität als Erfolgsfaktor

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Neue Methoden für Business Intelligence – Agilität durch Automatisierung des Data Warehouse

Data Warehouse Automation bedeutet, dass die Entwicklung und Pflege der Datenaufbereitung aus wenigen Informationen heraus generiert wird und somit radikal beschleunigt. Diese Automation ist nicht ein Tool-Thema, sondern vor allem auch ein methodisches Thema. Neue Methoden im Bereich Business Intelligence, kurz BI, erlauben neben der Beschleunigung durch die Generierung auch eine höhere Agilität in der Bereitstellung von Daten und neue Wege in der Kommunikation mit dem Kunden.

Was ist Agilität in Unternehmen? Mehr Schein als Sein

»Agilität« gilt in volatilen Märkten und einer Arbeitswelt 4.0 als wahre Wunderwaffe. Wie aber wird man agil? Was bedeutet der Begriff überhaupt? Und wie agil sind deutsche Unternehmen? Diesen Fragen ging eine Online-Befragung von rund 400 Führungskräften und 800 Mitarbeitern nach. Es zeichnet sich ein deutliches Bild ab: Weder Unternehmensführung noch Mitarbeiter sind sich der…

Digitale Transformation: So tappen Unternehmen in die Agilitätsfalle

Laut einer weltweiten Studie bewerten 87 % der Unternehmen den digitalen Wandel als »erhebliche strategische Herausforderung« und 70 % sind der Ansicht, dass ihre Transformationsprojekte durch komplexe Strukturen erschwert werden [1]. Die globale Befragung von über 1.000 IT- und Customer-Experience-Experten macht deutlich, dass die Unternehmen den digitalen Wandel beherzt angehen. 73 % der Studienteilnehmer sind…

Visualisierung sorgt für mehr Agilität im Unternehmen

Vom Tagesgeschäft bis zur strategischen Unternehmenssteuerung: Grafische Darstellungen können wichtige Informationen auf einen Blick vermitteln und Unternehmen damit an vielen Stellen zu mehr Agilität verhelfen. In Zeiten sich ständig wandelnder Märkte müssen die Verantwortlichen im Unternehmen in der Lage sein, richtige Entscheidungen schnell zu treffen. Dazu benötigen die Entscheidungsträger von der Fertigungshalle bis zur Chefetage…

Energieversorger sehen sich für datengetriebene Agilität gut aufgestellt

Die deutsche Energiebranche misst datengetriebener Agilität im Rahmen der digitalen Transformation eine höhere Bedeutung bei als andere Wirtschaftszweige. Das geht aus einer aktuellen Umfrage hervor [1]. Auch die eigenen Kriterien für Investitionsentscheidungen zur Förderung entsprechender Innovationsprojekte stufen überdurchschnittlich viele Energieversorger und Netzbetreiber als adäquat und zielführend ein. Gleichwohl bringt die Umsetzung dieser Entscheidungen auf dem…

Nachhaltige Geschäftsprozesse – Ressourcen schonen mit intelligenter Optimierung und grünen Kennzahlen

Ressourcenschonung ist eine der großen Aufgaben unserer Zeit. In der Industrie nehmen daher Themen wie Energie- und Materialeffizienz einen immer größeren Stellenwert ein. Ein erfolgreicher Ansatz: Die intelligente und nachhaltige Optimierung von Geschäftsprozessen mit KI und »grünen« Kennzahlen als Bestandteil des Portfolios der Geschäftsprozessziele.

Umweltschutz: Wirtschaftsfaktor Klimaschutz

73,6 Milliarden Euro Umsatz haben Betriebe des Produzierenden Gewerbes und des Dienstleistungssektors in Deutschland 2019 mit Waren, Bau- und Dienstleistungen für den Umweltschutz erwirtschaftet. Die Zahl der Beschäftigten, die bei der Produktion dieser Umweltschutzgüter und -dienstleistungen eingesetzt waren, lag laut Statistischem Bundesamt bei 305.000 (gemessen in Vollzeitäquivalenten). Mit 44,1 Milliarden macht Klimaschutz das Gros der Umsätze aus, gefolgt Gewässerschutz (10 Milliarden Euro)…

Online-Shops im B2B-Segment: Welche Erwartungen Einkäufer haben und wie sich diese erfüllen lassen

Geschäftskunden erwarten im B2B E-Commerce B2C-Standards – also einen einfachen und intuitiven Online-Einkauf, so wie sie es von ihrem privaten Shopping-Umfeld gewohnt sind. Zusätzlich müssen sich B2B-Händler einer Vielzahl an Herausforderungen stellen: Komplexe Bestellprozesse, ein umfangreiches Produktsortiment mit zahlreichen Konfigurationsmöglichkeiten und diversen Varianten sowie individuelle Angebots- und Preisgestaltungen sind nur wenige Aspekte, die den B2B-…

Hohe Komplexitätsanforderungen der Cloud führen zu häufigen Sicherheitsfehlern – Firewall-Fehlkonfigurationen

Das Scheitern klassischer Netzwerksicherheitstechnologien in hybriden Multicloud-Umgebungen lässt sich beziffern. Marktforschungen zufolge gehen 99 Prozent der Firewall-Verstöße auf falsch konfigurierte Sicherheitsrichtlinien zurück. Was sind die häufigsten Fehler bei der Konfiguration und wie lassen sie sich vermeiden?

Warum Technologie direkt mit Marketing verknüpft werden muss – Technologie allein nützt nichts

Corona zeigt, was Unternehmen gemeinsam haben, die als Gewinner aus der Krise hervorgegangen sind: Herausragender digitaler Service und eine hohe Agilität im Sinne von Reaktionsgeschwindigkeit in Kommunikation und Struktur.Es sind jene Unternehmen, die die Digitalisierung direkt mit dem Marketing verknüpfen. Gute und weniger gute Beispiele aus der Welt der Bezahldienstleister sind Paypal, Mastercard und Visa. Eine praktische Darstellung.

Ganzheitliche Digitalisierung – Alles andere ist Stückwerk: Kunden zu Gewinnern der Digitalisierung machen

Wenn ein Unternehmen das Thema Digitalisierung wirklich ernst nimmt, dann führt kein Weg an der Cloud vorbei. »manage it« sprach mit Uwe Bergmann, Gründer und CEO der COSMO CONSULT, wie die Berater ihren Kunden helfen digitale Strategien zu entwickeln, neue Prozesse zu gestalten, einen ganzheitlichen Ansatz zu finden und vor allem die Mitarbeiter zu inspirieren.