Unternehmen haben hohe Summen in moderne Arbeitsplatztechnologie investiert. Trotzdem verbringen Mitarbeitende einen Teil ihrer Arbeit damit, sich durch Tools zu navigieren, statt produktiv zu arbeiten. Das eigentliche Problem liegt nicht in fehlenden Lösungen, sondern in deren mangelnder Verzahnung. Für IT-Verantwortliche verschiebt sich damit die strategische Aufgabe.

Kollaborations-Plattformen, Meeting-Room-Technologien, Workplace-Apps und zuletzt KI-Assistenten – in den vergangenen fünf Jahren haben Unternehmen erhebliche Mittel in den digitalen Arbeitsplatz gelenkt. Jetzt wächst in vielen Unternehmen der Druck, den geschäftlichen Nutzen nachzuweisen. Wo schlägt sich der Aufwand in messbarer Leistung nieder?

Die Antwort fällt ernüchternd aus. Im aktuellen Arbeitsplatz-Trendreport 2026 von WORKTECH Academy und SPS, für den 679 Angestellte und Führungskräfte in acht Ländern befragt wurden, glaubt nur etwa die Hälfte der Beschäftigten, dass ihr Unternehmen in die richtigen Workplace-Lösungen investiert [1]. Jeder fünfte sieht im aktuellen Maßnahmenpaket aus Räumen, Technologie und Tools überhaupt keinen Nutzen. Und auf die Frage, was sie im Arbeitsalltag tatsächlich ausbremst, nennen Mitarbeitende quer durch Branchen und Regionen dieselben Punkte: Zeitverlust beim Suchen nach Ansprechpartnern und Ressourcen, Konzentrationsschwierigkeiten, fehlende Räume, zu wenig Flexibilität.

Das eigentliche Problem ist nicht die Technologie.

Diese Frustrationspunkte sind keine klassischen IT-Defizite. Die Tools sind da. Sie greifen nur nicht ineinander. Eine aktuelle Asana-Auswertung beziffert den Anteil der Arbeitszeit, der für »Arbeit rund um die Arbeit« draufgeht – also Koordination, Informationssuche, Tool-Wechsel – auf 58 Prozent. Gartner spricht von »digitalen Reibungsverlusten« als einem der größten versteckten Produktivitätskiller.

Räume, Technologie, Services, Kultur und Managementpraktiken agieren in vielen Organisationen unabhängig voneinander. Jede Disziplin optimiert dabei primär ihre eigenen Zielgrößen, niemand verantwortet das Zusammenspiel. Das Ergebnis ist jene fragmentierte Arbeitsumgebung, die Mitarbeitende täglich erleben und die in keinem klassischen KPI sichtbar wird.

Das Messproblem hinter dem Steuerungsproblem.

Was Mitarbeitende als produktivitätsentscheidend benennen, deckt sich auffällig wenig mit dem, was Unternehmen tatsächlich messen. Unternehmen messen Produktivität über Output und Effizienz, Mitarbeitende bewerten Leistung hingegen über ihre Arbeitserfahrung – etwa die Fähigkeit, ungestört konzentriert arbeiten zu können, oder den Zugang zu passenden Tools und Technologien.

In den KPI-Systemen der Unternehmen tauchen diese Größen nicht auf. 23 Prozent der befragten Führungskräfte räumen ein, dass es in ihrem Unternehmen keine formalen KPIs zur Messung der Arbeitsplatzproduktivität gibt oder dass sie diese nicht kennen. Wo doch gemessen wird, dominieren Output-Größen: Aufgabenerledigung, Umsatz pro Mitarbeitenden, Auslastung.

Aus Sicht der Belegschaft wären ohnehin andere Indikatoren aussagekräftiger: Als zuverlässigsten ROI-Beleg sehen Mitarbeitende erfolgreiche Talentgewinnung und höhere Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Marnix Mali, Leiter Immobilien bei Booking.com, bringt es im Report auf den Punkt: Auslastung lasse sich messen, aber was man wirklich verstehen wolle, sei, ob die Leute mit der gleichen oder mehr Energie gingen, als sie gekommen seien.

Drei Viertel nutzen KI, ein Drittel ohne Regeln.

Beim Thema KI zeigt sich, wie wenig Steuerung viele Unternehmen über ihren digitalen Arbeitsplatz tatsächlich haben. 75 Prozent der Beschäftigten nutzen bereits KI-Tools – ein Sprung von 59 auf 75 Prozent binnen eines Jahres. Die Unternehmensrichtlinien hinken hinterher: 33 Prozent der Organisationen haben weiterhin keine Policy für den KI-Einsatz, fast unverändert gegenüber dem Vorjahr. 15 Prozent der Beschäftigten finanzieren ihre KI-Tools sogar privat, in der Versicherungs- und juristischen Branche noch häufiger. Ein Teil der KI-Nutzung läuft damit an Beschaffung, Datenschutz und Sicherheitsvorgaben vorbei.

Hinzu kommt ein Adoptionsgefälle innerhalb der Belegschaft. Führungskräfte sind mehr als doppelt so häufig wie Nachwuchskräfte überzeugt, dass ihre Fähigkeiten in zwei Jahren noch relevant sein werden. Besonders motivierte Mitarbeitende setzen KI dreimal häufiger ein als weniger motivierte Kollegen. Bei den Unmotivierten hat sich die Nutzung binnen eines Jahres von 25 auf 61 Prozent mehr als verdoppelt – getrieben weniger von Überzeugung als von Sorge: 56 Prozent von ihnen rechnen mit erheblichem Reskilling-Bedarf, bei den Motiviertesten nur 18 Prozent. Tool-Bereitstellung allein erzeugt also keine gleichmäßige Wertschöpfung.

Was strategisch zu tun ist.

Drei Konsequenzen ergeben sich daraus für IT- und Workplace-Verantwortliche. Erstens: Integration vor Beschaffung. Bevor neue Tools angeschafft werden, muss geklärt sein, wie sie sich in bestehende Workflows einfügen – technisch, prozessual und im täglichen Verhalten der Nutzer. Zweitens: Governance vor Geschwindigkeit. Das gilt besonders für KI. Klare Leitplanken zu Datennutzung, freigegebenen Tools und Verantwortlichkeiten sind keine Innovationsbremse, sondern die Voraussetzung dafür, dass Investitionen überhaupt skalieren. Drittens: Messbarkeit vor Marketing. Workplace-Investitionen brauchen Indikatoren, die den tatsächlichen Geschäftsbeitrag sichtbar machen und nicht nur Auslastungsstatistiken produzieren.

Die nächste Generation funktionierender Arbeitsplätze wird nicht über die Zahl der Tools entschieden, sondern darüber, wie sauber Räume, Technologie, Prozesse und Governance ineinandergreifen. Für IT-Organisationen liegt darin eine erweiterte Rolle: weg vom Tool-Betreiber, hin zum Architekten eines arbeitsfähigen Systems.