Incident Response Management: Service-basierter vs. Team-basierter Ansatz

Was ist besser im digitalen Zeitalter? Service-basierter vs. Team-basierter Ansatz?

Illustration: Absmeier, Terimakasih0

 

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Täglich werden neue Meldungen über IT-Incidents publik, die die Vertraulichkeit und Integrität von Kundendaten sowie die generelle Verfügbarkeit von Daten und Anwendungen beeinträchtigen oder gar negative Auswirkungen auf den Ruf einer Marke oder die Bilanz eines Unternehmens haben. Dabei ist der finanzielle Schaden dieser Incidents beachtlich: 10 Prozent derer, die einen Incident beklagten, müssen nach Angaben des Uptime-Instituts einen Schaden von 1 Million Dollar oder mehr verbuchen. Datenverluste oder -verstöße im Zuge von Cyberattacken sind noch kostenintensiver.

IT-Vorfälle haben also unbestritten eine starke Auswirkung auf Unternehmen. Umso mehr sollte das Augenmerk jenen internen Prozessen gelten, die das Incident Management regeln und orchestrieren. Welche Vorgehensweise ist wirklich dazu geeignet, auf Incidents in der IT zu reagieren?

Sinnvoll ist hier ein ganzheitlicher Ansatz mit dem Fokus auf drei wesentliche Bestandteile: Infrastruktur, Produkte und Anwendungen für die direkte Interaktion mit den Kunden. Individuell betrachtet sind das einzelne »Services«, als Gesamtpaket werden sie als »Business Service« bezeichnet.

Mit einem solchen Setup können Teams diese Services besser verwalten. Das beinhaltet auch die Reaktion auf die oben genannten Incidents. Ein wesentlicher Aspekt ist dabei der schnelle Überblick über die Situation. Aber wie funktioniert das?

Zunächst ein paar Punkte zum Thema Services. Deren Lebensdauer ist in der Regel länger als die Zusammensetzung der Teams, die sie ursprünglich entwickelt haben. Mit anderen Worten, Menschen kommen und gehen. Die Teams organisieren und reorganisieren sich ständig neu. Wer gerade für welchen Service verantwortlich ist, ändert sich demnach nicht nur einmal im Jahr oder während einer Umstrukturierung. Mitarbeiter übernehmen z.B. neue Services, erben alte und tauschen andere – manchmal sogar für nur wenige Wochen während eines speziellen Projekts.

Wenn also eine Plattform für das Incident Response Management in erster Linie auf die Teams und erst an zweiter Stelle auf Services ausgerichtet ist (oder im schlimmsten Fall auf Services gar komplett verzichtet wird), muss bei jeder Umstrukturierung des Teams das gesamte Setup für den Incident Response Plan neu aufgesetzt werden. Da hilft es auch nicht, wenn hinterher ein Service-basiertes Setup nachgeschaltet wurde. Zudem gehen institutionelles Wissen und wichtige Analysedaten verloren, wenn sich Teams ändern. Das klingt reichlich komplex und ist es auch.

Ein Weg aus dem Dilemma ist eine Orchestrierungsplattform, die es Unternehmen erleichtert, ihre Prozesse für Incident Management auf Services auszurichten. So können Teams im Laufe der Zeit wachsen und sich auch ändern. Dies ermöglicht einen besseren Überblick über den aktuellen Zustand und die Entwicklungstendenz von Services sowie über die Auswirkungen, wie Services den IT- und Geschäftsbetrieb beeinflussen. Wie die Teams diese Services bereitstellen, warten oder gar verbessern spielt dabei keine Rolle. Das erhöht die generelle Qualität, verringert Ausfallzeiten und damit auch negative Auswirkungen auf das Kundengeschäft.

 

Aufschlussreiche Einsichten

Die meisten Unternehmen richten das Setup des Incident-Prozesses nach Teams aus. Wählt man diesen traditionellen Weg, dann macht die Mischung von IT-Service-Management-, DevOps- und ITOps-Ansätzen die Sache nicht einfacher. Nicht zu vergessen alle anderen technischen und nicht-technischen Teams und deren Anteil am Geschäftsbetrieb. Empfehlenswert ist deshalb ein anderer Ansatz, der Services ins Zentrum rückt.

 

Wie wird dieser Wechsel am besten vollzogen?

 

In einem ersten Schritt werden die für den IT- und Geschäftsbetrieb wichtigsten Services identifiziert. Gemeint sind damit jene Services, die ein wesentlicher Bestandteil des Produkts beziehungsweise der Anwendungen und somit entscheidend für die Interaktion mit den Kunden sind. Was sind die unterschiedlichen Teile der Produkte? Wie interagiert der Kunde mit den Anwendungen? So sind zum Beispiel »Login«, »Warenkorb« und »Suche« wichtige Business Micro-Services. Als nächstes werden für jeden dieser Business Services die zugehörigen technische Services identifiziert. Jeder technische Service sollte idealerweise von jeweils einem Team entwickelt werden (Ownership). Wer die Betriebsunterstützung und Wartung durchführt, ist zunächst weniger wichtig.

Sind alle Services identifiziert, folgen weitere Monitoring-Aktionen. So können die Teams jetzt in Echtzeit unternehmensweit sehen, was gerade passiert: Ist der auftretende Incident ein isoliertes Problem oder hat er eine größere Auswirkung? Das erleichtert eine bessere und koordinierte Reaktion darauf, insbesondere über mehrere Teams und Services hinweg.

Die Ereignisse (die Resultate eines Incidents) an sich dienen sozusagen als Brücke und Verbindungsstück: Die Weiterleitung an die einzelnen Services – jeweils repräsentativ für ihre Umgebung – erleichtert die Kommunikation darüber zwischen den beteiligten Gruppen.

Darüber hinaus erlauben sie Einblick in andere Incidents innerhalb der gesamten Infrastruktur.

Angenommen, ein Mitglied eines Site-Reliability-Engineering-Teams erhält eine Benachrichtigung über den Ausfall eines Services. Ein Mitarbeiter im Datenbank-Team erhält die gleiche Benachrichtigung. Die Incidents werden nun aus mehreren Blickwinkeln betrachtet – insbesondere aus der Sicht des Services. So wird klar, dass es sich eigentlich um ein Datenbankproblem handelt, um das sich das zuständige Team bereits kümmert. Damit kann die weitere Fehlersuche eingestellt und die Zeit für andere wichtigen Aufgaben aufgewendet werden.

 

Ausrichtung erfolgt am Business und dessen Bedarf

Die meisten Unternehmen nutzen heute noch ein Team-basiertes Setup für den Prozess des Incident Managements. Historisch gesehen ist das nachvollziehbar, denn dessen Einführung war anfangs recht einfach. Die Herausforderung besteht jedoch darin, es langfristig zu verwalten, insbesondere wenn die Organisation wächst und größer wird. Gerade große traditionelle Unternehmen etwa aus dem Bereich Manufacturing und Automotive haben mittlerweile einen unumkehrbaren Wandel hin zur Digitalisierung angestoßen, der sie zwingt, auch ihre IT-Strukturen in sämtlichen Bereichen zu digitalisieren. So arbeiten einige Organisationen bereits mit eigenen digitalen Business Units und damit nach dem DevOps-Prinzip (Code it, ship it, own it). Allerdings ist das ein Prinzip, das eine Service-basierte Architektur und damit eine Kultur des Wandels voraussetzt. Es gilt also, einen operationalen Wandel zu vollziehen, sogenannte Silos zu durchbrechen sowie Verantwortung über dezentrale Teams und unterschiedliche Regionen hinweg zu verteilen.

Denn Team-basierte Setups sorgen oft für Silos in der Organisation. Daraus resultiert Verwirrung um die Verantwortlichkeit bei einem Incident, so dass eine orchestrierte und effektive Reaktion darauf schwierig wird. Fragen wie: »Werde ich über Service A oder B informiert? Welches Maß an Reaktion ist erforderlich?« kosten unnötig Zeit. Die eigentlich notwendigen Schritte zu erkennen dauert zu lange, denn nicht selten verantworten Teams mindestens zehn verschiedene Services. Das Weiterleiten von Warnungen an verschiedene Services ist hier die Methode der Wahl, um ein Gesamtbild der Situation zu erfassen.

Anders sieht es aus, wenn Unternehmen den sogenannten Service-First-Ansatz verfolgen. Sie verbinden technische und Business Services miteinander. Der Incident in einem einzelnen Service lässt sich im Gesamt-Kontext beschreiben. Das hat deutliche Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb und die Kunden, weil es den Gesamtkontext zur Einordnung eines einzelnen Services liefert. Zudem bietet es eine gemeinsame Sprache für die Kommunikation: Dies hilft Unternehmen, den Austausch präziser und umsetzbarer zu machen und Statusaktualisierungen für alle zu automatisieren.

Ein Beispiel: Service A unterstützt das Quote-to-Cash-System, das Herzstück eines Unternehmens, und Service B gehört zu einer nicht essentiellen, internen Anwendung ohne Service Level Agreement (SLA). Damit erfordert Service A im Vergleich zu Service B definitiv eine wesentlich schnellere Reaktion im Falle eines Incidents.

 

Ein Team-basiertes Setup bringt nur vermeintlich Vereinfachung

Auch wenn die Verwendung eines Team-basierten Ansatzes bei der Konfiguration und Einrichtung eines Incident Managements zunächst einfacher ist – auf lange Sicht überwiegen jedoch die Nachteile die positiven Aspekte. Folgende Dinge funktionieren mit diesem Setup nicht:

  • Echtzeitbewertung der Auswirkungen von Incidents auf das Business
  • Analyse darüber, welche Auswirkungen die Services auf die Zuverlässigkeit oder Stabilität der Anwendung haben
  • Genaue Bewertung der Reichweite und des Ausmaßes von Incidents – insbesondere, wenn sie sich über mehrere Services erstrecken
  • Schnelle Bestimmung, welche Personen, Kunden, Partner über größere Incidents informiert werden müssen

Darüber hinaus fehlt diesem Ansatz die Flexibilität, erforderliche Anpassungen bei Veränderung von Teams vorzunehmen. Dazu kommt die notwendige Neugestaltung der Services und der zuständigen Abteilungen bei einer organisatorischen Änderung. Darunter leidet auch die Innovationsfähigkeit.

 

Fazit

Unternehmen müssen sich fragen, ob sie tatsächlich für den digitalen Wandel gewappnet sind und bereits die dafür benötigte IT-Architektur einsetzen. Denn die Priorität für Unternehmen steht fest: Der IT- und Geschäftsbetrieb muss laufen, das ist die zentrale Aufgabe. Dafür müssen alle Business-Services intakt sein. Das wiederum erfordert, dass jeder einzelne Service funktioniert und bei ungewollten Abweichungen von der Norm schnell gehandelt wird. Ein Service-basierter Ansatz beim Incident Management liefert demnach die besten Ergebnisse und verringert die Belastung für IT-Teams.

Hedayat Paktyan ist Account Director DACH

Hedayat Paktyan ist Account Director DACH bei PagerDuty und ein erfahrener ICT Experte. Seit Anfang 2020 verantwortet er als Teil des EMEA-Teams den Ausbau und die Weiterentwicklung des DACH-Geschäfts von PagerDuty. Das US-Unternehmen bietet eine SaaS-basierte Orchestrierungsplattform für Real-Time Operations. Hedayat Paktyan bringt viel Erfahrung im Bereich New Business mit und hatte vor seiner Tätigkeit bei PagerDuty bereits das DACH-Geschäft bei Sumo Logic verantwortet. Davor war er für verschiedene internationale Softwareunternehmen tätig, u.a. bei Aspera, Sophos und ivanti.

 

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