Illustration: Absmeier Geralt

Nach Studien von Zuora werden in Deutschland circa 80 % der Umsätze durch den Verkauf neuer technischer Produkte und 20 % durch ergänzende Services erzielt. Diese 20 % sind jedoch für 60 % des Gewinns verantwortlich! Auf Basis eines margenträchtigen Servicegeschäfts, in Verbindung mit den Chancen der digitalen Vernetzung durch die Industrie 4.0, beschäftigen sich aktuell zahlreiche produzierende Unternehmen mit dem Aufbau lösungsorientierter Geschäftsmodelle, sogenannter Subscriptions. Agile Subscription-Management-Plattformen wie die von Zuora erleichtern die erfolgreiche Abrechnung wiederkehrender Zahlungen und damit die Monetarisierung von Subscriptions. Das FIR an der RWTH erforscht als eines der führenden wissenschaftlichen Institute das Subscriptionsgeschäft in produzierenden Unternehmen und berät Unternehmen bei der technisch-organisatorischen Entwicklung, dem Pricing und der erfolgreichen Markteinführung von Subscriptions. Erfahren Sie in diesem Artikel alles zum Thema Subscriptions und lernen Sie, wie Sie die Digitalisierung mit Hilfe von Subscriptions endlich in messbare Erfolge ummünzen.

In Industrie 4.0 Unternehmen steigern Agile-Subscription-Management-Plattformen nicht nur die Effizienz ihrer Abrechnungssysteme und ermöglichen damit die für Subscriptions charakteristischen, wiederkehrenden Transaktionen. Die Zusammenarbeit mit Kunden wird vielmehr komplett neu gestaltet, indem eine langfristige partizipative Kundenbeziehung angestrebt wird. Auch die Kennzahlen zur Erfolgsmessung ändern sich infolgedessen enorm. So rücken beispielsweise KPIs wie der Customer Lifetime Value deutlich mehr in den Vordergrund. Preise werden infolge nicht mehr auf Basis von Cost-Plus Pricing gestaltet. Wichtig wird vielmehr der Wert der Leistung für die Kunden. Solche Umstellungsprozesse sind überaus erfolgversprechend, denn mit steigender Kundenzentrierung wächst nicht nur die Kundenzufriedenheit, sondern auch der Umsatz der Anbieter über die Laufzeit der Subscription.

Entwicklungsfeld IoT-Monetarisierung

Eine effiziente IoT-Monetarisierung mittels agiler Subscriptions ist im Bereich der industriellen Fertigung jedoch noch vergleichsweise neu. Unternehmen haben bislang zwar schon viele Daten gesammelt und sind dabei, IoT-basierte Analytik einzuführen. Die Antwort auf die Frage, wie man aber diese Erkenntnisse in Produkte und neue Geschäftsmodelle transformiert, ist für viele Unternehmen allerdings noch ein Entwicklungsfeld. Das bedeutet jedoch nicht, dass die Subscription Economy nicht bereits große Erfolge auch im Industriesektor eingefahren hat. Der bereits seit 2012 erhobene Subscription Economy Index – kurz SEI – belegt (https://www.zuora.com/resource/subscription-economy-index/) nämlich schon seit längerem, dass Maschinen- und Anlagenbauer mit Subscriptions schneller wachsen als vergleichbare Industrieunternehmen aus großen Aktienindizes wie dem US-amerikanische S&P, die keine agilen Subscription-basierte Geschäftsmodelle anbieten (Abbildung 1). Der SEI ließ jüngst sogar erkennen, dass das agile Subscription-Business eine besonders hohe Krisenresistenz aufweist. Trotz Pandemie wuchsen die Erlöse aus Subscriptions in der Fertigungsindustrie weiterhin deutlich. Das neue Paradigma der fertigenden Industrie: »Wachstum mit Bestandskunden dank Subscription-Transformation« ist folglich aufgegangen!

Abbildung 1: 80 % der Umsätze werden derzeit durch den Verkauf neuer technischer Geräte und 20% durch Services erzielt. Diese 20 % erzielen jedoch 60 % des Gewinns. Ihr Anteil kann durch agile Subscriptions noch deutlich weiter gesteigert werden.

Subscriptions sind krisenresistent

Selbst im besonders kritischen zweiten Quartal 2020 war das Subscription-basierte Umsatzwachstum in der fertigenden Industrie mit 7 % deutlich positiv. Im Gegensatz dazu sind die Umsätze der vergleichbaren S&P 500 Unternehmen – das ist der US-amerikanische Index, vergleichbar mit dem deutschen DAX – um 8,1 % gefallen. Die hohen Reibungsverluste verursacht durch geschlossenen Fabriken, Home Office und zusammengebrochenen Lieferketten wirken sich bei agilen Abos offensichtlich weniger aus. Analysiert wurden für den Sektor Manufacturing Unternehmen aus den Bereichen Fertigungsdienstleistungen, Softwareanbieter für die Industrie, Industrie-Designlösungen, Schwermaschinen- und Werkzeughersteller sowie auch die Baumaschinenbranche. Erhoben wurden die Daten von Zuora, dem Marktführer für agile Subscription-Billing- und Management-Plattformen, der aktuell pro Quartal rund 12 Milliarden Dollar Kundenumsatz abrechnet und dadurch auch tiefes Wissen über die unterschiedlichsten Subscription-Geschäftsmodelle dieser Unternehmen erlangt hat.

Abbildung 2: Der Subscription Economy Index (SEI) belegt, dass der Umsatzzuwachs durch Subscriptions in der Fertigungsindustrie 50 % höher ist, als der der S&P 500-Unternehmen (Plus 47 % gegenüber einem Rückgang von 3 %). (© Zuora)

Der SEI hat zudem gezeigt, dass diese Geschäftsmodelle in Krisen auch noch einen weiteren Vorteil bieten: Selbst in schwierigen Zeiten helfen sie Unternehmen, eine stärkere Kundenbindung aufzubauen. Diese Chancen ergeben sich beispielsweise aus der Möglichkeit, Subscriptions pausieren zu können, sodass Kunden nicht abwandern. Infolgedessen sinkt die Gefahr Kunden zu verlieren deutlich, selbst wenn diese Kunden einen Service einmal nicht nutzen können weil wiederum deren Kunden aktuell keine Nachfrage generieren. Die Möglichkeit eines fairen und solidarischen Umgangs mit Kunden in der Krise ist also ein weiterer Vorteil von einer agilen Subscriptions-Plattform.

Klassische Serviceverträge vs. Subscriptions

Nun mag der eine oder andere einwerfen, dass es beispielsweise schon Serviceverträge und Betreibermodelle gibt und daher wiederkehrende Zahlungen nicht besonders neu. Gegenüber fest in Stein gemeißelten Serviceverträgen unterscheiden sich agile Subscriptions jedoch erheblich. Es ist nämlich entscheidend, wie man solche Services anbietet, wie flexibel und agil man sie gestalten und ob man sie unter Umständen tagtäglich verändern kann. Dies im Zweifel sogar noch für jeden einzelnen Kunden oder jede Niederlassung eines Kunden individuell – weltweit und unter Berücksichtigung aller Regulatorik. Die Frage ist in diesem Fall also, wie man ein klassisches Servicegeschäft hin zu einem Subscription-Geschäftsmodell – also einem Lösungsangebot bestehend aus Produkten, Services und Software mit kontinuierlicher Leistungsgarantie und -verbesserung – kommt. Welche Anforderungen werden an mein Produkt hinsichtlich der digitalen Vernetzung gestellt und wie müssen Softwareapplikationen und Services daraufhin angepasst? Das Ziel ist es ja, dem Kunden über die gesamte Nutzungsphase des Leistungsangebots hinweg einen finanziellen, materiellen oder sozial-ökologischen Zusatznutzen zu bieten, den man mit rein transaktionalen Geschäften und statischen, reaktiven Services nicht bieten kann.

All diese und weitere Fragen auf dem Transformationspfad zum Subscriptionanbieter zu beantworten, ist deshalb immer ein strategischer Entwicklungsprozess, den Servicedienstleister wie das FIR an der RWTH Aachen etwa mit dem Subscription Readiness Assessment begleiten. Die Erfahrung aus zahlreichen Kundenprojekten des FIR zeigt dabei, dass Unternehmen und Geschäftsmodelle unterschiedliche Zielreifegrade bei der Subscription-Transformation besitzen, die zunächst ermittelt werden müssen. Infolge können Investitionen in Entwicklung und Vertrieb des Subscriptiongeschäfts zielgenau getätigt und ein langfristiger Erfolg mit dem neuen Geschäftsmodell sichergestellt werden.

Den Zielreifegrad einer Subscription-Transformation zu kennen ermöglicht es einem zudem auch, die Gründe dafür zu erkennen, warum die bislang zwar zahlreichen Investitionen in das IoT noch nicht zu einem Umsatzwachstum und schnellen ROI geführt haben. Man hat zwar im Zuge der initialen Digitalisierungsbemühungen intern in die Optimierung der Prozesse investiert, um beispielsweise Kundenkontaktpunkte zu automatisieren und so die Effizienz zu steigern. Solche Investitionen sind auch eine fundamentale Grundlage für neue Geschäftsmodelle. Was Unternehmen im Rahmen ihrer IoT- und Digitalisierungs-Investitionen jedoch häufig nicht gelang, ist damit tatsächlich Geld zu verdienen. Die Monetarisierungspotenziale des IoT liegen deshalb vielfach oft noch brach.

Neue datengetriebene Geschäftsmodelle

Benötigt werden in einem nächsten Schritt nicht nur noch besser vernetzte Maschinen und Anlagen, sodass Unternehmen viel besser verstehen, was beim Kunden geschieht und wie ihre Maschinen genutzt werden. Es ist darüber hinaus auch erforderlich, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, die kontinuierlich monetäre Mehrwerte für alle Parteien generieren. Agile Subscription sind hier besonders erfolgreich, da man mit ihnen Kunden- und Lieferanteninteressen synchronisieren kann. Der Kern bei agilen Subscriptions liegt also nicht nur darin, kontinuierliche Zahlungen für kontinuierliche Leistungen zu realisieren. Das können klassische Serviceverträge nämlich auch. Die Magie der neuen agilen Abos liegt eher darin, dass Anbieter mehr Erkenntnisse über ihre Kunden gewinnen und darauf basierend zusätzliche Services anbieten, um letztendlich den Kunden besser zu machen. Infolge kann der Kunde seine bisherigen IoT-Investitionen besser monetarisieren und der Lieferant partizipiert auch monetär am Erfolg des Kunden, sodass eine Win-Win-Situation entsteht und der Kundenerfolg gleichzeitig auch zum Anbietererfolg wird!

Abbildung 3: Subscription-Geschäftsmodelle sind der Schlüssel zur Monetarisierung der Industrie-4.0-Investitionen. Sie unterscheiden sich deutlich von klassischen Angeboten des Maschinen- und Anlagenbaus, sodass derzeit eine Transformation der Geschäftsmodelle zu erleben ist. (© FIR)

Neue Key Performance Indikatoren

Dafür müssen Unternehmen allerdings neue Key Performance Indikatoren entwickeln. Dazu zählen unter anderem der bereits erwähnte Customer Lifetime Value, der nicht mehr die klassischen transaktionalen Verkäufe in den Vordergrund stellt, sondern den Wert aller kontinuierlichen Leistungserbringungen über die gesamte Laufzeit der Subscription – auch als Perspektive. Diese neuen KPIs lösen das klassische produkt- und quartalszentrische Umsatzdenken nach Anzahl der verkauften Produkte und Marge pro Produkt ab. Infolgedessen basiert das Geschäftsmodell auf dem Verkauf des Zugangs zu einer Leistung beziehungsweise einer Leistungssteigerung, die den Kunden in den Vordergrund stellt. Was früher ein Produktlaunch war, wird zum Produkt-as-a-Service.

Durch As-a-Service-Angebote erhalten Unternehmen zusätzliches Wissen über Kundenbedürfnisse und -verhalten, einen sogenannten »Digitalen Schatten« ihrer Kunden. Mit diesem Wissen wandeln sich lange Innovationszyklen für ein Endprodukt zu sehr kurzen mit permanenten Innovationen und das Denken in Produktgenerationen wandelt sich letztlich zur Entwicklung sogenannter Minimal Viable Products, kurz MVPs, die mit minimalem Aufwand den relevantesten Kunden-, Markt- oder Funktionsbedarf abdecken können.

Komplexe Anforderungen meistern

Die Anforderungen an den Maschinen- und Anlagenbau steigen dadurch jedoch erheblich. Das Leistungssystem, das ein Produkt als Kern hat, muss durch verschiedene Dienstleistungen und datenbasierte Services sowie auch einen gewissen Anteil an Software angereichert werden. Das daraus entstehende Bundle als Subscription anbieten zu können, ist für viele Unternehmen eine Herausforderung, die in der Regel mehrere Entwicklungsstufen durchläuft. Unternehmen, die beispielsweise bereits Pay-per-Use-Modelle entwickelt haben, haben bereits einen gewissen Reifegrad innerhalb von Subscription-Modellen erreicht. In vielen Fällen fokussieren die Angebote jedoch primär die Vorteile bei der Finanzierung für den Kunden – die Direktive »Transform Capex to Opex« lässt hier grüßen. Wo viele Industrieunternehmen hinwollen ist aber letztlich das Ziel, den Kunden wirklich besser zu machen und daran auch monetär zu partizipieren. Hier ist ein interessantes Beispiel die Kooperation des Maschinenbauers Trumpf mit der Münchner-Rück-Versicherung, die ein As-a-Service-Projekt gestartet haben, um den Produktionsprozess vollständig auf die Anforderungen der Kunden zuzuschneiden. Das Leistungsversprechen des Angebots umfasst den Zugriff auf eine vollautomatische Laserschneidanlage, ein Lagersystem, das Produktions-Know-how von Trumpf und die notwendigen Servicekomponenten sowie die Wartung der Anlagen und die benötigten Rohstoffe.

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren

Unternehmen, die sich so ausrichten, erzielen enorme Erfolge, wie der SEI belegt. Ihre Erfolgsfaktoren gründen vor allem auf der Tatsache, dass sie grundsätzlich den Subscriptions eine hohe beziehungsweise sehr hohe Bedeutung beimessen. Infolge bilden sie integrierte Leistungsangebote aus Produkten, Services und digitale Lösungen, die optimal aufeinander abgestimmt sind, und passen sich kontinuierlich den Anforderungen der Kunden an. Kundenzentrierung hieße dabei jedoch nicht, dass man jedem Kunden alles recht machen muss. Es geht vielmehr darum, ausgewählten Kunden, die für mein Geschäftsmodell einen hohen Wert darstellen, anzubieten. Das Ziel ist, eine langfristige Kooperation einzugehen, um über die gesammelten Daten letztendlich individuelle Optimierungen zu ermöglichen.

Solche Angebote können also nicht von einzelnen Abteilungen aus der Produkt-, Service- oder Digitalgeschäftssparte entwickelt werden. Sie müssen vielmehr Top-Down ganzheitlich angegangen werden, damit die Gesamtlösung optimal ausgelegt werden kann. Ein weiterer strategischer Erfolgsfaktor ist zudem die Anforderung, dass man Kunden langfristig eine hohe Planbarkeit der Kosten und zusätzlichen Nutzen bietet. Und letztlich ist es selbstverständlich auch entscheidend, die beim Kunden erhobenen Daten auch erfolgreich für die Weiterentwicklung des Leistungsangebots zu nutzen. Die Leitung der Transformation hin zu Subscription-Geschäftsmodellen ist deshalb auf oberster Geschäftsführungsebene anzusiedeln.

Abbildung 4: Die wichtigsten Gründe der Einführung von Subscription-Modellen aus Sicht der Anbieter (© FIR)

Vieles, aber nicht alles wird zur Subscription

Wichtig ist aber auch festzustellen, dass Industrieunternehmen sich nicht komplett zum Subscription-Anbieter wandeln werden. Es wird immer einen hohen Anteil an transaktionalen Geschäften in der Industrie geben, weil es auch weiterhin Industrieunternehmen geben wird, die ihre Maschinen kaufen wollen. Gründe dafür gibt es viele: Vorhandenes Budget, Subventionen auf Käufe oder schlichtweg das Gefühl, etwas besitzen zu möchten, können ausschlaggebend sein.

Hersteller können es sich aus Investitions- und Betriebskosten-Gründen zudem oft auch nicht leisten, ein Produkt ausschließlich As-a-Service zu betreiben. Sie haben jedoch die Möglichkeit, ihre Produkte unter Herstellungskosten zu verkaufen, weil sie über lukrative Subscriptions im Software- und Service-Geschäft ganz andere Margen erreichen können. Das Verkaufskonzept von Drucker und Druckerpatronen kann hier als Beispiel eines solchen Geschäftsmodells auf Basis reiner Hardware herangezogen werden. Kameras, die Videoaufnahmen automatisch in einer Cloud zur Erhöhung der Sicherheit über einen gewissen Zeitraum abspeichern oder eine Bildbearbeitung ermöglichen sind ein Beispiel, bei dem Hardware und Software kombiniert werden. Das ursprüngliche Produkt dient hier also nur als Befähiger der neuen Services. Durch Digitalisierung von Geräten, Maschinen und Anlagen können letztlich also neue Leistungen angeboten werden. Es besteht hierbei auch die Möglichkeit, zusätzliche Wertschöpfungsanteile beim Kunden zu übernehmen.

Kundennutzen der Subscriptions

Um erfolgreiche Subscriptions anbieten zu können, muss man vor allem auch wissen, warum Kunden sie gerne abschließen. Umfragen des FIR an der RWTH Aachen haben hierbei zutage gefördert, dass Unternehmen Subscriptions vor allem deshalb beziehen, weil sie dadurch eine bessere Planbarkeit der Kosten erreichen. Zudem kann ihnen der Anbieter auch das über mehrere Kunden hinweg aggregierte Know-how als Benchmark bereitstellen, um individuelle Leistungssteigerungen zu erzielen. Letztlich kann sich der Kunde dadurch auch auf das eigene Kerngeschäft fokussieren. Auch der in der Branche vorherrschende Fachkräftemangel – speziell bei Maschinen- und Anlagenführern – wird damit attackiert. Es spielt für den Maschinen- und Anlagenbauer also auch eine Rolle zu definieren, in welchem Bereich genau man Subscriptions einführen will, denn es ist für den Kunden auch eine Frage, in welchem Bereich man sein Wissen offenlegt und wo man es für sich behält. Preventive Maintenance ist hier ein wichtiges Handlungsfeld für die Industrie, bei dem klar ist, dass der Hersteller der Maschine in den allermeisten Fällen deutlich mehr Know-how besitzt, als der Anwender.

Abbildung 5: Die wichtigsten Gründe der Einführung von Subscription-Modellen aus Sicht der Nutzer (© FIR)

Daten, Daten und nochmals Daten

Kern einer Industrie 4.0 Subscription bilden dabei Daten und deren Erhebungsfrequenz, Qualität, Verarbeitungsgeschwindigkeit und Impact auf Geschäftsprozesse wächst rasant. Es gibt also nicht den einen Zielzustand einer Subscription. Man muss vielmehr dahin kommen, permanente Innovationen des Leistungsangebots umsetzen zu können. Lernen könnten die Maschinen- und Anlagenbauer dabei unter anderem von Unternehmen wie Netflix, die konstant neues Wissen darüber sammeln, welche Filme mit welchen Schauspielern besonders gerne gesehen werden, sodass in Folge auch neue Filme in gleicher Art produziert werden können, um den Erwartungen der Kunden möglichst optimal zu entsprechen. Hätte nämlich ein Nutzer alle Filme gesehen, bräuchte er die Subscription nicht mehr. Was bedeutet das aber für das physische Kernprodukt des Herstellers? Er kann ja nicht jede Woche eine Maschine ein wenig umbauen. Es ist also vielmehr erforderlich, beispielsweise Softwareupdates kontinuierlich umzusetzen und an den richtigen Stellen ab und an auch physische Komponenten auszutauschen.

Abbildung 6: Kern einer Subscription sind Daten, die es zur Weiterentwicklung des Angebots zu nutzen gilt. Entsprechend Agil müssen auch Subscription Management Plattformen sein (© FIR)

Die richtigen Kunden finden

Wie kommt man aber zu einem solchen Erfolgsmodell kontinuierlicher Innovationen? Die Erfahrung hat hier gezeigt, dass vor allem der Zielreifegrad einer Applikation und die Services, die man zur Weiterentwicklung des Reifegrades anzubieten hat, entscheidend sind. Es gilt also, Kunden mit Entwicklungspotenzial zu finden, bei denen sich eine enge Anbindung lohnt, um dann diese Kunden in den Mittelpunkt zu stellen und ihre Innovationsfähigkeit und Entwicklung konstant zu begleiten. Nur so ist es möglich, das Angebot letztlich konstant weiterzuentwickeln und auch weiteren Kunden anzubieten. Subscriptions sind damit letztlich auch Tools zur Innovationsförderung und Beschleunigung, was für den deutschen Maschinen- und Anlagenbau entscheidend ist, um weiterhin weltweit führend bleiben zu können.

Auf dem Weg dorthin gibt es allerdings auch betriebswirtschaftliche Fragen zu beantworten, wie beispielsweise »Wie rechne ich diese Services nun ab?« Klassisch ERP-Systeme sind dabei nicht sonderlich gut für die Abrechnung agil wiederkehrender Umsätze ausgelegt, weil man mit ihnen die Änderungen über die gesamte Kundenbeziehung hinweg nicht agil umsetzen kann. Dafür sollten Unternehmen also lieber Subscription-Management-Systeme nutzen, die dies auch unterstützen können. Sie müssen verbrauchsbasierte Daten abrechnen können und dies in unzähligen Varianten, die tagtäglich geändert werden können, um den optimalen Zuschnitt entwickeln zu können. Es ist deshalb nicht unerheblich, wie agil man Angebote bündeln und modifizieren kann. Agile Subscription-Management-Plattformen erfüllen deshalb höchste Anforderungen an die Ausgestaltungsmöglichkeiten eines Angebots und das Management der Subscription bis hin zur Zahlungsrealisierung, um schlussendlich den Kundennutzen konstant steigern zu können. Ganz nebenbei kann man so zugleich auch maximal effiziente Services gewährleisten sowie Kunden letztlich auch zunehmend zu mehr Self-Services zu bewegen, was für Serviceorganisationen selbstverständlich nicht unerhebliche Effizienzsteigerungspotenziale bietet.

Jana Frank ist verantwortlich für den Bereich Dienstleistungsmanagement am FIR an der RWTH Aachen

Lennard Holst ist Gruppenleiter für das Subscription Business Management am FIR an der RWTH Aachen

Frank Föge ist Country Manager Deutschland bei Zuora

Abbildung 7: Auf dem Weg hin zu agilen Subscriptions kann man zwei Hauptstoßrichtungen haben oder beide auch kombinieren um letztlich den Kunden in das Zentrum allen Handels zu stellen. (© Zuora)

Über Zuora

Zuora bietet die führende Cloud-basierte Subscription-Management-Plattform, die als bestandsführendes System für Subscriptiongeschäfte (SOR) in allen Branchen zum Einsatz kommt. Die die Subscription Economy® vorantreibende Zuora-Plattform wurde speziell für dynamische, wiederkehrende Subscription-Geschäftsmodelle konzipiert und fungiert als intelligente Drehscheibe für die Verwaltung von Subscriptions, die den gesamten Order-to-Revenue Prozess nahtlos automatisiert und orchestriert – von der Abo-Bestellung und Verwaltung bis hin zur Rechnungsstellung und Umsatzrealisierung. Zuora beliefert weltweit mehr als 1.000 Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen, darunter clyde.ch by AMAG, Bexio, Box, Komatsu, Moneyhouse Neuer Zürcher Zeitung AG, Rogers, Schneider Electric, Xplornet und Zendesk. Zuora hat seinen Hauptsitz im Silicon Valley und unterhält außerdem weltweit Niederlassungen in den USA, EMEA und APAC. Um mehr über die Zuora-Plattform zu erfahren, besuchen Sie bitte de.zuora.com.

Über das FIR an der RWTH Aachen

Das FIR ist eine gemeinnützige, branchenübergreifende Forschungs- und Ausbildungseinrichtung an der RWTH Aachen auf dem Gebiet der Betriebsorganisation, Informationslogistik und Unternehmens-IT mit dem Ziel, die organisationalen Grundlagen zu schaffen für das digital vernetzte industrielle Unternehmen der Zukunft.

Mit Erforschung und Transfer innovativer Lösungen leistet das FIR einen Beitrag zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Dies erfolgt in der geeigneten Infrastruktur zur experimentellen Organisationsforschung methodisch fundiert, wissenschaftlich rigoros und unter direkter Beteiligung von Experten aus der Wirtschaft. Im Zentrum der Betrachtung liegen die industriellen Verticals als Anwendungsfälle. Dies sind aktuell: Future Logistics, Smart Services und Smart Maintenance, Smart Commercial Buildings und Smart Mobility.

Das Institut begleitet Unternehmen, forscht, qualifiziert und lehrt in den Bereichen Dienstleistungsmanagement, Business-Transformation, Informationsmanagement und Produktionsmanagement. Als Mitglied der Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen fördert das FIR die Forschung und Entwicklung zugunsten kleiner, mittlerer und großer Unternehmen.

Seit 2010 leitet der Geschäftsführer des FIR, Professor Volker Stich, zudem das Cluster Smart Logistik auf dem RWTH Aachen Campus. Im Cluster Smart Logistik ermöglicht das FIR eine bisher einzigartige Form der Zusammenarbeit zwischen Vertretern aus Forschung und Industrie. Das FIR wird vom Land Nordrhein-Westfalen gefördert, unterstützt als Johannes-Rau-Forschungsinstitut die Forschungsstrategie des Landes und beteiligt sich an den entsprechenden Landesclustern, um den Standort NRW zu stärken. Homepage: www.fir.rwth-aachen.de.

1626 Artikel zu „Industrie 4.0 Service“

NEWS | INDUSTRIE 4.0 | AUSGABE 11-12-2018

Content Services und ECM – Ganzheitliches Informationsmanagement für die Industrie 4.0

10. Dezember 2018

In der digitalen Industrie 4.0 darf es kein Nebeneinander von Produktion und Administration geben. Eine einheitliche Informationsbasis ist unabdingbar, um moderne Prozesse agil und effizient zu gestalten.