Drei elementaren Hürden für Business Agility in Unternehmen

In vielen Unternehmen steht die Agilisierung aller Geschäftsbereiche ganz oben auf der To-do-Liste. Ein IT-Dienstleister identifiziert die hinderlichsten Bremsklötze, die der Business Agility im Wege stehen.

CGI sieht in der Agilisierung des gesamten Unternehmens den nächsten logischen – und notwendigen – Schritt, der durch die Einführung der agilen Software-Entwicklung initialisiert wurde. Dabei können die aus der Anwendungsentwicklung bekannten und bewährten Methoden helfen, sie reichen aber nicht aus. Die Konzipierung, Umsetzung und Validierung von Business Agility für das gesamte Unternehmen erfordert vielmehr ein durchgängiges Change Management [1]. Dabei ist eine Reihe von Hindernissen zu überwinden, die sich aus der etablierten Unternehmensstruktur und den tradierten Verhaltensweisen der Mitarbeiter ergeben. CGI nennt die drei wichtigsten Hürden, die in diesem Umgestaltungsprozess zu nehmen sind:

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  1. Agil ist nur die IT: Für das Gelingen von Business Agility reicht es nicht, Workflows und Vorgehensmodelle innerhalb der IT agil aufzustellen. Die Agilisierung des Unternehmens kann nur dann erfolgreich sein, wenn alle Abteilungen in einem ganzheitlichen Prozess mit einbezogen werden, bei dem alle Unternehmensbereiche, die bei der Realisierung eines Produkts als ein Teil der Wertschöpfungskette tätig sind, agil miteinander arbeiten. Das betrifft zum Beispiel Sales und Marketing, Produkt- und Portfoliomanagement ebenso wie Personal- und Finanzabteilungen.
  2. Das Festhalten an Wissens-Silos: Die Agilisierung muss sich über die herkömmlichen Linienorganisationen hinaus an der Wertschöpfungskette orientieren und alle daran Beteiligten integrieren. Das Ziel sollte sein, Bürokratie abzubauen und dafür auf eine direkte und bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu setzen. Nur so können Hindernisse frühzeitig erkannt und Synergien genutzt werden. Gegenseitige Abschottung verhindert die Entwicklung der Interkonnektivität von Teams und Abteilungen, die für die enge Abstimmung entlang der Wertschöpfungskette notwendig ist.
  3. »Do agile« versus »Be agile«: Die Anwendung agiler Frameworks und Werkzeuge, etwa Vorgehensmodelle wie Design Thinking, Scrum oder Kanban, reichen für echte Business Agility nicht aus. Sie erfordert vielmehr Transparenz in alle Abteilungen hinein, Investitionen in die benötigten Tools und Infrastrukturen sowie einen mutigen, kooperativen Führungsstil. Doch nicht nur das Management ist gefragt, auch die Teams sind gefordert. Agile Produktentwicklung erfordert die Übernahme von kollektiver Verantwortung, die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen und die Entwicklung von T-Shape-Skills, also das Erlernen von neuen fachlichen Fähigkeiten, die über den eigenen Verantwortungsbereich hinausreichen [2]. Das kann zum Beispiel ein Vertriebsmitarbeiter sein, der sich tiefergehende Kenntnisse in der genutzten CRM-Lösung aneignet, um Unternehmensprozesse zu beschleunigen. So können cross-funktionale Teams besser interagieren und gemeinsam die Wertschöpfungskette optimieren.

 

»Unternehmen muss bewusst sein, dass Business Agility kein Status ist, der irgendwann final erreicht ist und auf dem sie sich dann ausruhen können. Vielmehr ist die kontinuierliche Verbesserung ein Kernaspekt von Business Agility. Am Anfang aller Agilisierungsprozesse im Unternehmen steht dabei das Führungsmanagement«, beschreibt Tanja Osterloh, Lean Agile Coach und Trainer bei CGI, die wichtigste Voraussetzung. »Leadership muss Agilität vorleben. Nur so kann sich eine Kooperations-, Verantwortlichkeits- und Fehlerkultur im Unternehmen entwickeln, die den Mitarbeitern die fachliche Kompetenz und emotionale Sicherheit dafür gibt.«

 

[1] https://www.de.cgi.com/de/article/driving-digital/die-richtige-balance-zwischen-heart-head-and-hands
[2] https://www.de.cgi.com/de/agile

 


»Scalable Agility – Von der agilen zur digitalen Transformation«

  • Entwicklung digitaler Lösungen erfolgt schon häufig mit Hilfe agiler Methoden.
  • Unternehmen sind aber noch weit von agilen Organisationsstrukturen entfernt.
  • Veränderungsprozesse werden jedoch vielerorts angestoßen.
  • Es mangelt aber oft an echtem Veränderungswillen im Management.

 

Obwohl die Investitionen in digitale Technologien und neue softwarebasierte Produkte in jedem Jahr ansteigen, haben es viele Unternehmen versäumt, ihre Organisationsstrukturen, ihre Zusammenarbeitsmodelle sowie ihre Unternehmenskultur auf die Anforderungen der Digitalisierung anzupassen. Zwar setzen 92 Prozent der für eine Lünendonk-Studie befragten Großunternehmen und Konzerne – vor allem in der Entwicklung von digitalen Lösungen – das agile Vorgehensmodell Scrum ein [1]. Jedoch zeigen sich in der Praxis noch große Defizite in der konkreten Anwendung von agilen Methoden und in der Zusammenarbeit zwischen mehreren agilen Teams, die alle an einem übergeordneten Thema arbeiten.

Nicht einmal jedes dritte Unternehmen hat bereits Methoden implementiert, mit denen die Zusammenarbeit mehrerer Scrum-Teams zielorientiert so gesteuert werden kann, dass jedes Teammitglied nicht nur seinen eigenen Bereich im Fokus hat, sondern den Erfolg des gesamten Projektes. Die Folge der silo-orientierten Zusammenarbeit sind einerseits Doppelarbeiten, andererseits stellen sich die erhofften Vorteile von agilen Methoden wie schnellere Kundenorientierung, Time-to-Market, eine höhere Produktqualität und eine klare Zielorientierung noch nicht vollends ein. Die Versäumnisse der Vergangenheit werden aber nun behoben: 67 Prozent der Unternehmen forcieren ihr Change Management, um die Unternehmenskultur und Kommunikationsinstrumente auf die Anforderungen agiler Modelle auszurichten. 58 Prozent der Unternehmen investieren darüber hinaus in den Ausbau ihrer Schulungs- und Trainingsmaßnahmen zur Qualifizierung der Mitarbeiter für die neuen agilen Projektmanagementmethoden.

Zu diesem Schluss kommt die aktuelle Lünendonk®-Studie »Scalable Agility – Von der agilen zur digitalen Transformation«. Dafür befragte das Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Lünendonk & Hossenfelder in persönlichen und telefonischen Interviews ausgewählte CIOs und Manager von 26 Großunternehmen und Konzernen aus Industrie, Finanzsektor, Handel und Logistik. Alle untersuchten Unternehmen erzielen deutlich mehr als eine Milliarde Euro Umsatz, davon sechs sogar mehr als 50 Milliarden Euro. Die in Zusammenarbeit mit der IT-Beratung BridgingIT durchgeführte Analyse ist ab sofort kostenfrei erhältlich.

 

Hoher Veränderungs- und Anpassungsdruck

Der Druck zur Veränderung der Ablauforganisation und der Unternehmenskultur ist deshalb enorm hoch, weil sich durch den steigenden Anteil von Software in den Produkten und Dienstleistungen die Art der Projektplanung und -umsetzung verändert und für die Projekte auch weniger Entwicklungszeit zur Verfügung steht.

Möchten Unternehmen aus der Old Economy Digitalisierungserfolge erzielen und den Start-ups und Internetkonzernen etwas entgegensetzen, kommt es sehr stark auf Geschwindigkeit – in Kombination mit Zielorientierung und Qualität – an. Klassische Projektmanagementansätze aus der Vergangenheit stoßen hier jedoch an ihre Grenzen, da sie darauf ausgerichtet sind, dass ein Ergebnis bereits vor Projektstart feststeht. Zudem unterstützen sie auch die Zusammenarbeit mehrerer Teams beziehungsweise Abteilungen nicht gut. »Bei der Entwicklung digitaler Lösungen kommt es jedoch sehr stark darauf an, dass sie konsequent auf die Anforderungen der Nutzer ausgerichtet sind und sie in hoher Geschwindigkeit entwickelt und ausgerollt werden. Entsprechende Entwicklungsprojekte sind daher durch tägliche Abstimmungsmeetings, Sprints und mehrere Iterationsschleifen gekennzeichnet«, beschreibt Mario Zillmann, Partner bei Lünendonk und Studienautor, die Herausforderungen bei Digitalisierungsvorhaben.

 

Agile Methoden werden zwar genutzt, aber nicht konsequent eingeführt

Deshalb werden agile Vorgehensmodelle wie Scrum und DevOps laut den Studienergebnissen bereits sehr stark in den Themen eingesetzt, die einen hohen Softwareanteil und einen direkten Bezug zum Kunden beziehungsweise zum User in den Fachbereichen haben. So setzen bei der »Entwicklung von digitalen Services« (Apps, Webportale, E-Commerce, IoT-Lösungen etc.) 96 Prozent der befragten Unternehmen überwiegend auf agile Vorgehensweisen. Geht es um die »Anpassung der Software-Frontends (UX)«, haben immerhin 88 Prozent überwiegend auf agile Methoden umgestellt, während 76 Prozent der Unternehmen bei der »Digitalisierung der Kundenschnittstellen« überwiegend agil arbeiten. Allerdings gaben nur 24 Prozent beziehungsweise 27 Prozent der Befragten an, dass ihre Unternehmen in der Steuerung ihres Projekt-Portfolios und im Programm-Management bereits auf agile Prozesse umgestellt haben. Aber genau diese beiden Bereiche steuern die Vielzahl an Projekten und Teams und verantworten den Gesamterfolg eines Vorhabens.

Laut Zillmann ist bei der Umstellung der Organisation und der Unternehmenskultur auf agile Vorgehensmodelle deshalb dringende Eile geboten, da die Komplexität für das klassische Portfoliomanagement durch die Digitalisierung stark zunimmt. Dies wird vor allem bei der Softwareentwicklung deutlich. Eine höhere Orientierung an den veränderten Anforderungen der Mitarbeiter und Kunden an das Frontend-Design und die Qualität von digitalen Lösungen erfordert, dass während des Entwicklungsprozesses häufiger der aktuelle Stand eines Softwareprodukts im Betrieb getestet werden kann. Jedoch erfordert der DevOps-Ansatz eine komplett neue Kultur in der Zusammenarbeit zwischen Entwicklern, Testmanagern und dem IT-Betrieb. »Hier ist vor allem Change Management gefragt, um alle Mitarbeiter in der IT-Abteilung bei der agilen Transformation mitzunehmen. Die reine Einführung des Konzepts nach dem Motto »Das machen wir jetzt so« wird nicht genügen, um Produktivitäts- und Qualitätsvorteile zu erzielen«, gibt Zillmann zu bedenken.

 

Skalierte Frameworks für bessere Zusammenarbeit und Koordination

Die Schwierigkeit vieler Unternehmen, agile Vorgehensmodelle richtig zu nutzen, macht die Antwort von 80 Prozent der Befragten deutlich: Es fehlen passende Frameworks und Fähigkeiten zur Umsetzung komplexer und abteilungsübergreifender Projekte. Mit fortschreitender Agilisierung und Umstellung von einer Projekt- zu einer Produktorganisation arbeiten aber immer mehr Scrum-Teams innerhalb eines Gesamtvorhabens zusammen. Scrum muss folglich im Unternehmen die einzelnen Teams skalieren, da die Teams neue Methoden zur kollaborativen Zusammenarbeit benötigen. Dafür werden häufig Skalierungs-Frameworks wie Scrum@Scale, SAFe® oder LeSS genutzt. Mit der wachsenden Zahl agiler Teams planen die Unternehmen daher verstärkt, Skalierungs-Frameworks zur Verbesserung der Zusammenarbeit und Koordination der Teams einzusetzen.

 

[1] Zur Lünendonk-Studie: Die detaillierte Lünendonk®-Studie 2019 »Scalable Agility – Von der agilen zur digitalen Transformation« ist in fachlicher Zusammenarbeit mit der IT-Beratung BridgingIT entstanden und ab sofort kostenfrei verfügbar unter www.luenendonk.de.
Die Lünendonk-Studien und Publikationen gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk & Hossenfelder GmbH zum »Strategic Data Research« (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den Portfolio-Elementen »Strategic Roadmap Requirements« (SRR) und »Strategic Transformation Services« (STS) ist Lünendonk in der Lage, seine Beratungskunden von der Entwicklung der strategischen Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderlichen Informationen bis hin zur Aktivierung der Ergebnisse im operativen Tagesgeschäft zu unterstützen.

 


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